martes, 22 de enero de 2013

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS - CASO PRÁCTICO PARA PYMES

Hay conceptos que nos suenan a antiguo porque no incorporan palabras  en inglés o términos últimamente aceptados como símbolo de modernidad.
Hoy si no hablamos de “trending”, “empowerment”  o “lean”, parece que nos situamos fuera de onda y es una verdadera lástima.
Hace unos días comentando el tema en el ámbito de la Comisión de Gestión Empresarial del Col·legi d’Enginyers en Barcelona pensábamos en lo antiguo que suena el concepto de “Análisis del Valor” frente a cosas como el  Value stream mapping“ y es lo mismo.
Cuando hablamos de “long therm relationship” en el ámbito de las compras nos estamos refiriendo a aquello de “más vale loco conocido…”, y cuando discutimos de “coaching” en realidad estamos buscando “cumplir los objetivos”...
Es justamente a este tema al que me gustaría dedicar el post de hoy, después de un largo silencio en el bloc, porque quería empezar el año con algo verdaderamente útil y que, como siempre intento, aporte una visión muy práctica de las cosas, llamándolas por su nombre y basándose en experiencias que puedan servir para descubrir nuevos caminos o para no caer en los mismos errores.
Me gusta mucho la frase de Gianpiero Petriglieri  del INSEAD : “The roll of the leader is such a balance of paradox between direction and openness to alternative views”, porque estoy plenamente convencido de esta necesidad. Por una parte debemos dejar crecer a nuestros colaboradores,  dejarles descubrir nuevos caminos, abrir las mentes, explorar posibilidades. Por otra, debemos también tener muy claro a donde vamos en nuestro “plan a cinco años” y cuáles son los objetivos estratégicos para 2013, primer eslabón de nuestro plan y primer paso, necesario para poder dar el segundo y el tercero hacia nuestros objetivos a medio y largo plazo.
Centrados pues en nuestro plan a corto plazo para 2013, nada como un sistema de Dirección por Objetivos para “alinear” a toda la organización en lo esencial.
Hace unos años, de forma inconsciente, cuando hablábamos de estos temas pensábamos únicamente en empresas de tamaño medio o grande. Gran error. Os puedo asegurar que precisamente es en las pequeñas y medianas empresas donde más falta nos hace poner en marcha sistemas como este.
Como manuales hay para aburrir, lo que voy a hacer hoy es explicar un caso típico de puesta en marcha de una “Dirección por Objetivos”, sin nombres, obviamente, pero al que le podría poner  decenas de nombres y referencias de éxito que me vienen a la cabeza y que han servido para “inspirar” este caso.
Estamos en una empresa de origen familiar que factura entre dos  y diez millones de Euros al año, con una plantilla entre cuarenta y cien personas. Los salarios, más o menos en línea con el mercado (esto sería motivo de otro post sobre la equidad externa y la equidad interna, pero hoy no toca), una política retributiva basada en “fijo”. Una cultura bastante “presencial”. Unas retribuciones variables reservadas a los comerciales en forma de “comisión” por ventas…
En fin, una empresa “normal”, como muchas conocemos en Cataluña o en el resto de España.
Nuestra empresa, aunque sigue siendo una PYME, ha evolucionado y se va profesionalizando, con lo que de repente aparecen en los puestos de dirección personas que no son de la familia y a las que hay que marcar muy bien la ruta , definir el nivel de responsabilidades y evaluar el desempeño.
Los escenarios son variados pero la metodología es la misma.
Antes que nada el consejo debe ser capaz de establecer “qué es lo importante”. Ahí aparece el primer escollo, porque “todo” es importante. Y un poco es cierto ya que si vendemos mucho pero con un “mix” malo y unos márgenes peores o hacemos una gran política de reducción de costes y aumento de márgenes pero el margen bruto de las operaciones no nos cubre la estructura... todo es mal que mata. Así que, aun aceptando esto,  hay que definir “qué” es lo que va a guiar nuestros pasos en el 2013. Qué es lo verdaderamente estratégico.
Así nos encontramos con que “este año hay que ganar dinero” porque hace años que no remuneramos a los accionistas o porque queremos invertir en crecimiento externo, o bien “hay que hacerlo mejor” porque “hemos tratado mal a los clientes y al final lo pagaremos” ; así pues: “calidad y servicio” , quizás hay que “reducir costes porque el mercado no lo controlamos” y es mejor centrar nuestros esfuerzos en la parte baja de la cuenta de explotación sin renunciar a nada en el tema comercial, o porqué no, hay que “crecer en nuevos mercados” y la internacionalización tiene que estar presente en nuestras vidas, etc.
Una idea. UNA.
Después hacemos el presupuesto, en línea con esta idea. Porque no sirve de nada decirle al Director comercial que queremos empezar a vender en Francia y no asignar un presupuesto para viajes a esa zona, o que queremos tratar muy bien a los clientes y no contemplar la puesta en marcha de un sistema de identificación , tipificación y seguimiento de incidencias , no conformidades o reclamaciones si no lo tenemos.
Con el presupuesto en la mano podemos empezar a andar en 2013 y además tenemos la idea central, el elemento aglutinador de acciones, el objetivo estratégico que nos va a permitir establecer objetivos para toda la organización, o por lo menos para los puestos de responsabilidad en una primera etapa.
El objetivo estratégico “global” se debe “traducir” al idioma inteligible en cada puesto ya que es básico, para establecer objetivos, concretar, identificar los indicadores adecuados y poner en marcha un pequeño cuadro de pilotaje con lo esencial.
Este cuadro de pilotaje y seguimiento de indicadores acaba siendo, en muchos casos, la base del “Flash Report Mensual” para Dirección, donde con un vistazo rápido “vemos todo”. Había muchos datos, pero no tanta “información”.
Siguiente paso:
Por encima del presupuesto, habrá que fijar unos “objetivos” que siendo ambiciosos deben ser accesibles por lo menos en un 70 u 80 % aunque conseguir el 100 % sea aquello que los americanos llaman “slightly impossible”. 
Los objetivos nos servirán para adjudicar los bonos, los variables o los incentivos.
Sin llegar a ecuaciones complejas ni logaritmos ininteligibles estableceremos un sistema de cálculo del bonus que nos servirá al final para no discutir el resultado y más bien  centrarnos en qué hemos hecho bien y qué podíamos haber hecho mejor, de manera que por debajo del presupuesto o de las cifras del año anterior estos variables sean mínimos o nada, y entre el presupuesto y el objetivo encontremos un escalonado de bonus que pueda alcanzar un 10 o un 15 % del salario bruto en caso de alcanzar el objetivo fijado.
Es deseable que por lo menos el 50% del bonus de todos vaya ligado a un objetivo general y transversal como el EBITDA o directamente el resultado y se complemente con un par de objetivos individuales en la línea de nuestro “objetivo estratégico”. Este objetivo común es un gran elemento de comunicación. Sobre todo sirve cuando el director de operaciones se queja de que tiene la mitad de su bonus condicionado a que el equipo comercial haga su trabajo, o al revés. Es perfecto llegar a este punto porque nos permite a la Dirección pasar un mensaje de trabajo en equipo que nadie o muy pocos discuten.
Esta adjudicación de un variable ligado a objetivos nos obliga a poner en marcha un pequeño y sencillo sistema de evaluación del desempeño de manera que una vez cerrado el periodo, normalmente el ejercicio anual, nos sentemos para ver que dijimos, que hemos hecho bien , que podíamos mejorar y acabar cuantificando el bonus en función de los resultados.
Es lo que llamamos la entrevista de evaluación y desarrollo.
Nada mejor que esta entrevista de evaluación entre cada responsable y colaborador para hablar de planes de carrera, perspectivas, necesidades de formación, en incluso, por parte del responsable, explicitar y “mojarse” en el documento de evaluación sobre el nivel de ajuste al puesto y en caso de estar por debajo de las expectativas escribir un plan de acción con propósitos o medidas de refuerzo o apoyo para la mejora de los resultados individuales del evaluado.
Es más cómodo no hacerlo pero no hay nada que quite menos angustias y estrés en el trabajo que conocer perfectamente lo que esperan de nosotros y la visión sobre nuestro trabajo y competencias por parte de nuestro jefe.
Un plan como este se pone en marcha con un par de entrevistas con la Dirección General o el Consejo, una reunión de formación del equipo del ámbito donde se va a poner en marcha el sistema, unas reuniones individuales con cada uno de los miembros y dos reuniones de seguimiento anual, una intermedia y otra al final del periodo para el cierre del proceso y puesta en marcha del siguiente periodo con los nuevos objetivos.
Preguntas frecuentes:
 la puesta en marcha de un plan de objetivos con bonus encarecerá la masa salarial
FALSO: Si establecemos bien los objetivos por encima del presupuesto, los bonus se pagan con el “esfuerzo” adicional por conseguirlos. En algún caso se establecen políticas de “reparto” de un porcentaje del resultado obtenido por encima del presupuestado con un tope del X % del salario individual. Hay mil fórmulas.
si no se alcanzan los objetivos habrá una desmotivación general
FALSO: Si el 100% del objetivo se liga a resultado y no se alcanza, podría ser, pero si hemos hecho bien nuestra reflexión estratégica siempre habrá algún objetivo importantísimo para la organización que no representando nada o muy poco en la cuenta de explotación del año en curso sea de gran valor  para el futuro: abrir un nuevo mercado, desarrollar un nuevo producto, poner en marcha un sistema de control y seguimiento de no sé que ..., que hará merecedor de un % del bonus al responsable del mismo.
cómo adjudicamos un bonus a alguien cuyo salario, por las circunstancias que sea ya es muy alto?
HAY MANERAS: existen formulas como el “ad-personam” o la consideración como variable de una parte del fijo, en este caso garantizado pero controlado! Recordemos que alguien dijo “no tool replace good management”... un bono garantizado no nos exime de controlarlo y discutir porque no se han alcanzado los resultados y como directivos utilizar este hecho para “dirigir” a nuestra gente. Hay recursos para los casos excepcionales que siempre aparecen.
“... puede haber años de gran esfuerzo pero sin resultados por las circunstancias adversas del mercado o cambios ajenos a la empresa que afecten a los bonus”
EFECTIVAMENTE: afecta a la empresa y nos afecta a todos. Con  los bonus premiamos el resultado no el esfuerzo. El esfuerzo tiene otros canales de reconocimiento que hay que explotar también como herramienta de motivación de las personas a nuestro cargo. Pero hay que considerar que a veces sucede todo lo contrario y en ese momento nadie se va a quejar. Hace unos años cuando yo era Director de IMERYS en España, fabricante de tejas cerámicas, hubo una tormenta que estropeó casi dos millones de metros cuadrados de cubiertas entre el norte de España y el sur de Francia. Podéis imaginaros lo que sucedió ese año y el siguiente.
...
La Dirección por Objetivos es, para mí, una de las herramientas más efectivas para “remover” la organización, lleva asociado un cambio cultural muy importante y nos orienta hacia políticas menos presenciales y de mayor compromiso con la empresa.
Además, es el plan de comunicación más barato y efectivo que conozco.
Saludos
Francesc

2 comentarios:

  1. Hola
    Felicidades por el articulo. Me trae recuerdos.... de justamente todo lo contrario a lo que expones.
    Saludos

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    1. Miguel
      Hay muchas empresas en la situación como la que me imagino recuerdas. Y no precisamente pequeñas sino ya medianas incluso. Es una asignatura pendiente que poco a poco , con la profesionalización , se va corrigiendo.
      Gracias por seguir el bloc.
      saludos
      francesc

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