Últimamente se nos llena la boca con eso del “cambio de
paradigma en materia retributiva” que con palabras más sencillas podríamos
llamar cambio de modelo o nuevo ejemplo de lo que debe ser.
Supongo o quiero suponer que cada vez que alguien se
refiere al tema lo hace porque constata que eso es así, y no lo digo porque sí,
ya que es muy normal a veces confundir la realidad con nuestros deseos, la
parte con el todo o un caso aislado con una tendencia.
En cualquier caso, yo no sé si puedo hablar de un
verdadero cambio de paradigma pero, lo que sí sé es que recientemente nos
estamos encontrando muchos casos en empresas muy distintas, tanto en volumen
como actividad, incluso distintas en el tipo de propiedad, en las que se está
dando un verdadero cambio en la forma de enfocar las relaciones laborales y en
particular todo lo que tiene que ver con la política retributiva y lo que
podría suponer, bien llevado, un verdadero compromiso económico entre los
salarios y los resultados.
Parece que nos vamos alejando de las primas de
productividad y del control de presencia en aras de una medición mucho más macro
de los resultados de la empresa.
Parece que estamos “acercando” la cuenta de
explotación, tradicionalmente reservada
a mandos y directivos, al total de la plantilla.
Parece que nos estamos dando cuenta, “de verdad”, de
que para conseguir mejores resultados tenemos un tesoro enorme instalado en las
capacidades, las iniciativas y la actitud de todos los empleados.
De alguna forma se está huyendo del
“control” y razonando en términos de mejora y de resultados económicos con todo
lo que ello lleva asociado en cuanto a corresponsabilidad, liderazgo colectivo
y visión compartida y bien comunicada para alinear todas las fuerzas en el
mismo sentido.
Es verdad que suena bien y hay que decir que en la
práctica no es tan fácil ni tan inmediato ni es garantía de éxito, pero, en
cualquier caso, según mi criterio va en el buen camino.
Los casos a los que me refiero van desde empresas
multinacionales recientemente instaladas en Cataluña hasta Pymes de larga
tradición familiar.
No en todos los casos a través de un Convenio de Empresa,
como está de moda y aprovechando los recursos de la reforma laboral, sino que,
muchas veces, sin entrar en
planteamientos de convenio si o convenio no, como resultado del convencimiento por parte de
la propiedad de la necesidad de un cambio para conseguir la movilización de
todo el talento y capacidades de los equipos, tantas veces anquilosados por el
ordeno y mando.
Uno de los casos más paradigmáticos es el de una empresa
multinacional que plantea el concepto de “mejora continua” aplicado a los
resultados dando por supuesto que o somos capaces de mejórarlos año tras año
o la empresa retrocederá inexorablemente igual que aquellos. Y estoy de
acuerdo.
En este caso el planteamiento disruptivo consiste en
que un tercio de la mejora de resultado, de forma sistemática, se traducirá en
una paga para todos los empleados de la empresa.
Está claro que en esta mejora influyen todos: los
diseñadores de productos que van a ser un éxito, los comerciales que van a
venderlos con precios competitivos sin ceder a la tentación propia de la venta
de aplicar descuentos fáciles, los empleados de planta que van a cometer pocos
errores y producir con la eficiencia máxima, la administracion que va a ser
también eficaz y exigente para conseguir la mejor financiación por parte de los
proveedores y la mejor liquidez posible por parte de los clientes para poder
financiar los estocs y el circulante necesario para la actividad normal y el
lanzamiento de nuevas líneas de producto, el departamento de RRHH que
conseguirá, o lo intentará, que todos exploten al máximo sus capacidades...etc.
Justamente en este momento se está diseñando el modelo
de reparto de esta paga de beneficios o de mejora porque, simplemente: lineal o
proporcional, ya es un esquema demasiado simplista.
Y es que es fundamental que todo esté escrito, no
solamente el concepto: a qué llamamos resultado? , sino, una vez esta claro...
de qué estamos hablando? ... como vamos a distribuirlo?.
En eso estamos... pero ahí os dejo el modelo.
Otro caso es el de una empresa familiar del sector financiero y relacionada con el ámbito del Retail, donde se va a establecer un criterio de reparto de beneficios de forma que hasta un 30% de la mejora de resultado respecto al presupuesto se traduzca en una paga que se repartirá de forma proporcional hasta un 15% del salario de cada empleado. Si el incremento de beneficios da para ese 15%, ese será el tope a repartir, si el 30% del incremento de beneficios es inferior a la suma del 15% de la masa salarial, pues se repartirá ese 30% y en vez de un 15% será un 12 un 10 o lo que sea.
Otro caso es el de una empresa familiar del sector financiero y relacionada con el ámbito del Retail, donde se va a establecer un criterio de reparto de beneficios de forma que hasta un 30% de la mejora de resultado respecto al presupuesto se traduzca en una paga que se repartirá de forma proporcional hasta un 15% del salario de cada empleado. Si el incremento de beneficios da para ese 15%, ese será el tope a repartir, si el 30% del incremento de beneficios es inferior a la suma del 15% de la masa salarial, pues se repartirá ese 30% y en vez de un 15% será un 12 un 10 o lo que sea.
Siempre, en cada caso, hemos partido de una situación
de equidad salarial garantizada por el estudio y valoración de puestos de
trabajo que se realizó previamente para asegurar que esa fórmula de incentivo
no iba a aumentar aún más las inequidades existentes, que las había, y que,
aunque no se hubieran podido corregir totalmente porque las empresas estaban en
marcha y no se podía hacer un “reset” para poner las cosas como deberían estar,
si se podían practicar políticas retributivas adecuadas para ir reduciendo esos
gaps y que cada paso que se diera, en uno u otro sentido, fuera para corregir
las inequidades y hacer que se premiara el valor aportado de la forma más justa
posible.
Dos empresas familiares del ámbito textil, una de gran
tamaño y otra más pequeña, están también
planteándose el concepto de una paga de beneficios en una línea parecida a la
anterior.
Es mucho ruido en el mismo sentido. Parece que las
empresas empiezan a convencerse de verdad de que aquello que siempre dijimos de
que el valor más importante de las organizaciones son las personas, es cierto.
Solamente advertir la necesidad de que planteamientos como estos se hagan en el marco de un análisis en profundidad previo de la política retributiva de la empresa y que estemos seguros de que no estamos muy lejos de la equidad externa, mirando al mercado, y la interna, por medio de sistemas de análisis como la valoración de puestos de trabajo, porque si tomamos decisiones en el sentido de proporcionalidad, criterio muy adecuado a veces para repartir estos beneficios, no estemos incrementando aun más las desigualdades y consigamos el efecto contrario al perseguido.
Solamente advertir la necesidad de que planteamientos como estos se hagan en el marco de un análisis en profundidad previo de la política retributiva de la empresa y que estemos seguros de que no estamos muy lejos de la equidad externa, mirando al mercado, y la interna, por medio de sistemas de análisis como la valoración de puestos de trabajo, porque si tomamos decisiones en el sentido de proporcionalidad, criterio muy adecuado a veces para repartir estos beneficios, no estemos incrementando aun más las desigualdades y consigamos el efecto contrario al perseguido.
Saludos
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