sábado, 18 de septiembre de 2010

TENIM UN NOU CÀRREC - COM AUGMENTAR LES POSSIBILITATS D'EXIT EN NORANTA DIES

ELS NORANTA DIES - COL·LEGI D'ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA 16 SETEMBRE 2010
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lunes, 7 de junio de 2010

Perfiles Interim Manager en activo y disponibles - ICSAgrupo

Como vemos , el perfil generalista Director General - Estrategia sigue siendo el más habitual , seguido de los Directores funcionales : Comercial, Operaciones y Finanzas.
La experiencia y capacidad disponibles son enormes por lo que, orientándolas adecuadamente, podemos resolver o ayudar a resolver muchísimos problemas de empresas que no disponen del tiempo,  la experiéncia o  la capacidad necesaria en un momento de cambio.
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lunes, 24 de mayo de 2010

Los primeros noventa días en nuestra nueva posición directiva - FULL - PART o INTERIM

Según la Harvard Busines Review, un cuarenta por ciento de las promociones o nuevas contrataciones para puestos directivos fracasan antes de los dieciocho meses. Es una cifra demoledora, teniendo en cuenta que es precisamente en ese momento, el del fichaje o la promoción, cuando estamos depositando todas nuestras expectativas en un cambio, una mejora, o simple y llanamente en el relanzamiento y supervivencia de nuestra empresa.

Y nos preguntamos: ¿se puede hacer algo en este sentido? La respuesta es sí. Y como casi siempre, detrás del éxito hay toda una metodología, un inventario de acciones, que si bien no podrán garantizar el resultado, que muchas veces dependerá de factores que no controlamos, nos ayudará a minimizar los riesgos de fracaso.

Las promociones y contrataciones de directivos llevan asociada de forma inherente una situación de cambio o transición. Durante estos periodos se dan cita un conjunto de oportunidades pero también muchas amenazas. De la gestión de estas oportunidades y amenazas dependerá el resultado final y podemos hacer mucho si prestamos atención a los aspectos que más adelante explicamos y que son la clave del éxito o del fracaso.
 

En los periodos de transición, un directivo es especialmente vulnerable ya que tiene que establecer una gran cantidad de nuevas relaciones al mismo tiempo que tiene que esforzarse por entender su nueva misión. Esto es especialmente delicado en el caso de nueva contratación, cuando el directivo llega a una compañía en un entorno desconocido para él, donde no dispone generalmente de la credibilidad que pueda tener una persona que haya sido promocionada.

El tiempo de transición puede ser más o menos largo, pero son críticos los primeros días: las primeras impresiones son difíciles de cambiar en cualquier sentido y además se requiere un esfuerzo superior para conocer y entender la organización y las personas. Es en este momento donde se deben seguir ciertas reglas, que ayudan a que el directivo haga una fructífera carrera y pueda desarrollar una etapa lo suficientemente larga para cumplir los objetivos.

MAPA DE RUTA
Podríamos llamar a este plan: “El mapa de ruta de los primeros noventa días” y es aplicable a cualquier tipo de transición. No importa qué tipo de transición o cambio estemos viviendo como directivos. Necesitamos un plan que debería incluso escribirse, como si fuera un contrato con nosotros mismos.
Este plan debe reflejar que estamos en un nuevo escenario. Hay que saber cortar con nuestra anterior misión lo antes posible y no creernos que podremos triunfar en el nuevo puesto haciendo las mismas cosas que hacíamos antes. Este es un error común y origen de muchos problemas.
 

Debemos prepararnos mentalmente para el “cambio”. Hay que analizar nuestras debilidades y nuestras competencias y fortalezas: a todos nos gusta hacer más aquello en lo que somos especialmente buenos, pero en un momento de cambio, hay que cuidar de aquellos aspectos a los que tendemos a prestar menos atención porque en el pasado, o bien los teníamos resueltos por un dominio completo de la situación o simplemente, no eran aspectos clave de nuestra gestión y aquí si pueden serlo.

En la nueva etapa, seremos especialmente vulnerables en aquellos aspectos que no son precisamente nuestros puntos fuertes. A ellos tenemos que dedicar nuestra máxima atención y disciplinarnos; es fácil caer en el error, por ejemplo, después de haber trabajado en un grupo multinacional donde no había problemas de tesorería y sí en cambio grandes estrategias de mercado e incorporarnos a otra empresa, donde el gasto y el ”cash” son clave, no les prestemos suficiente atención; ello pudiera ser el detonante de nuestro fracaso profesional, frente a un consejo cuyas sensibilidades y necesidades son completamente distintas de las del anterior.

Otro aspecto relevante, es la prudencia que hay que tener en la toma de decisiones. No se trata de no tomarlas, pero si llegamos a una empresa queriendo cambiarlo todo, fracasaremos, y si llegamos con “todas las respuestas” también fracasaremos.

Las start-up y las empresas líderes consolidadas, tienen unas estrategias muy definidas, pero la mayoría de empresas se encuentran en situaciones intermedias, donde definir la estrategia no es tan obvio; cuando un nuevo directivo se incorpora, esta fase de definir la estrategia es fundamental y es aconsejable no tomar excesivos riesgos de entrada.

RÁPIDAS VICTORIAS

Otro elemento que no por ser de manual hay que obviar, es la necesidad de conseguir pequeñas y rápidas victorias en algunos temas concretos con los que vamos a construir nuestra credibilidad para los próximos años. Es inevitable que, durante los primeros noventa días, la emoción y entusiasmo propios de incorporarnos a un nuevo proyecto nos lleve a querer actuar de manera amplia y conseguir más de un objetivo. Aquí hay que ser conscientes de que probablemente no va a ser posible conseguir resultados en más de un par de áreas durante este periodo de transición. Lo más aconsejable es definir las prioridades y concentrarse justamente en obtener resultados ahí.


También la cultura es un elemento básico que no nos debe hacer olvidar que lo que para nosotros puede ser una victoria, puede que no obtenga la misma valoración por parte del resto de la organización. Por este motivo, se debe acelerar el conocimiento de la empresa, la comunicación estrecha con nuestro equipo y con el consejo y dedicar al principio mucho tiempo a estar con las personas, intercambiar información, mejorar el conocimiento mutuo y disponer de todos los datos e información necesaria.
 

En este punto es fundamental conocer las expectativas del consejo o de nuestro jefe. Hay que pasar el tiempo que sea necesario para alinearse con estas expectativas, ya que el éxito depende fundamentalmente de esto.
Otros elementos de orden práctico, pero igual de importantes, son los canales y las formas de comunicarse. Los contactos pueden ser cara a cara, por mail o por teléfono. Hay que saber cuáles son sus preferencias y actuar de acuerdo con ellas. Acabamos de llegar y debemos incorporarnos a una organización en marcha, con sus hábitos y su cultura y seguramente esperan de nosotros que participemos y animemos un cambio en la compañía, pero no en estas cosas. Ya tendremos tiempo para intervenir cuando se nos reconozca en la organización.
 

El tema de las relaciones es también crucial, y el nuevo manager tiene que crear su propia red, provocando lo que podríamos llamar “reuniones de integración”; donde hacer las preguntas correctas y poco a poco ir construyendo su propio equipo, alineando perfectamente las metas y objetivos como haríamos con una tripulación que tiene que emprender un largo viaje.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Hablando del equipo, no se debe nunca sobreestimar la capacidad de adaptación al cambio y absorción de las líneas estratégicas que podamos plantear; así que no hay que hacer demasiados cambios ni demasiado rápidos, hay que evitar automatizar demasiado rápido algunos procesos y en cambio “invertir” inicialmente el tiempo necesario para comprender qué pasa y desde luego nunca crear estructuras demasiado complejas que acabarán provocando incomunicación, alejamiento de los problemas reales y en algunos casos incluso dificultad para “ver” y anticipar el futuro.


Una de las herramientas más efectivas y a la vez menos costosas y que no por esto se utiliza adecuadamente en muchas organizaciones, son las entrevistas individuales de fijación de objetivos, evaluación del desempeño y desarrollo personal. Esta es una forma de comunicación con nuestro equipo, que si se hace bien es muy valiosa para conocer a cada uno de los miembros del equipo.

Tantos años hablando del trabajo en equipo, nos ha llevado algunas veces a confundir las cosas y a pensar que las únicas reuniones efectivas son aquellas en las que está todo el equipo. No son pocas las veces que aprovechamos estas reuniones del comité de Dirección para trabajar juntos, cuando, por lo menos es mi opinión, el verdadero trabajo debe realizarse individualmente. Deberíamos aprovechar estas reuniones para comunicar, intercambiar y decidir, pero no para alargarlas de forma ineficaz.

Como muy bien dice John P. Kotter en “las claves del cambio”, “contar con el grupo adecuado de personas es necesario pero insuficiente, además es preciso que el grupo trabaje bien en equipo y aquí lo más importante es la confianza”.
El éxito o el fracaso, depende pues de muchos factores, algunos de los cuales hemos intentado inventariar de forma rápida, pero si tuviésemos que resumir, definir la clave de forma muy general pero también concreta, hablaríamos de un concepto de “integración”.
Los noventa días son suficientes para construir el futuro o para tirarlo por la borda.

Quizás lo único que el nuevo manager tiene que hacer “muy rápido” es la construcción de relaciones, la identificación objetiva de los problemas, el conocimiento de su equipo, por arriba y por abajo y la asimilación de informaciones relevantes.
Solo así podremos asegurar lo que podríamos llamar el “aterrizaje perfecto en noventa días”.

Nota: Gracias a Silvia Mauri, de Sirium International, impulsora de la herramienta: “New Manager Assimilation Process”

sábado, 10 de abril de 2010

NAVEGAR EN TIEMPOS COMPLICADOS - LA OPCION "INTERIM MANAGEMENT"

En Catalunya tenemos censadas unas 300.000 empresas que dispongan de por lo menos un empleado en plantilla, y de estas, unas 260.000, es decir el 87 % tienen menos de 10 empleados, otras 34.000 tienen entre 10 y 50 empleados, y solamente 6.000 tienen plantillas superiores a 50 personas, de las que únicamente 150 empresas son verdaderamente grandes y emplean a más de 1.000 personas.
Cuando nos enfrentamos a un periodo de crisis de “profundidad” y “longitud” inciertas, las grandes empresas, que manejan perfectamente los contactos económicos y políticos, son las primeras en "maniobrar".
Sin embargo, se oye hablar mucho menos de las pequeñas y medianas empresas que en muchos casos están sufriendo la crisis de forma asfixiante, con clientes que no pueden pagar, mercados en horas bajas y bancos que cierran sus puertas cuando más se les necesita.


Además estas empresas acostumbran a estar gestionadas por un reducido equipo de directivos, a veces, las más, confundidos con los accionistas, muchos de ellos que han hecho su carrera en la empresa y no han conocido en profundidad otras organizaciones. Son grandes conocedores de sus productos, de las necesidades de sus clientes, de las expectativas de calidad requerida, tienen un mérito enorme, poco hay que explicarles de su negocio, pero también son muchos los casos en que este profundo conocimiento de lo esencial de su negocio va acompañado de un desconocimiento de los costes reales, conocimiento imprescindible para poder tomar decisiones estratégicas respecto a productos, clientes o mercados, basándose en los márgenes de contribución.
O también nos encontraremos empresas con una presencia internacional insignificante o nula. En muchos casos también nos encontraremos directivos con una gran dificultad para gestionar la empresa en momentos en que el entorno está obligando a tomar decisiones nuevas, a veces traumáticas, para garantizar el futuro de la compañía.
Es una realidad que las empresas de tamaño pequeño o mediano, salvo excepciones, aun tienen dificultades para integrar conceptos como el de los Directivos Temporales, magnífica opción por otra parte, en momentos de dificultad y cambio. Y los motivos van desde la creencia de que es una opción cara hasta los recelos propios de desnudar la compañía ante alguien que se va a marchar una vez acabada su misión.
Nunca dudaríamos en cambio en reclutar un buen navegante que conociera los mares en los que nuestro barco estuviese peleando por seguir a flote , y no nos extrañaría nada que una vez nos dejase en puerto, sanos y salvos, marchara en busca de nuevos retos.
Es el momento de romper estas inercias, hay que contratar a los mejores para salir de una situación nueva en la que la única receta es la innovación, la flexibilización y optimización de estructuras para mejorar la competitividad y en muchos casos la internacionalización en busca de algunos mercados en crecimiento, tomando las decisiones adecuadas sin condicionarse por el pasado ni por el presente, solo pensando en el futuro.
Estas pequeñas y medianas empresas deben saber que:
* Contratar a grandes profesionales para ayudarles a salir de la crisis y prepararse para el futuro es una opción barata y eficaz
* Existen cada vez más profesionales que están dispuestos a pasar unos meses con la “camiseta” puesta para ayudarles
* No solamente existen estos profesionales sino que además hay organizaciones como ICSA capaces de organizar “un equipo” en caso necesario
* La forma de trabajar es siempre por objetivos y orientada a resultados, como si del equipo de Dirección se tratase, y de hecho es lo que es.
En momentos de gran recesión y dificultades la consultoría tradicional pierde terreno frente a este tipo de intervenciones ya que no se trata solo de encontrar la estrategia y el camino a seguir sino de llevarlo a cabo tomando las buenas decisiones “desde dentro”, con la camiseta puesta y codo con codo, día a día, paso a paso, sumando el profundo conocimiento de la empresa, el producto y el mercado que tiene el equipo de “casa”, con la visión objetiva y la experiencia del Directivo Temporal.
Por desgracia la crisis ha dejado en tierra a una gran cantidad de "patrones" que han navegado en mares revueltos y que acumulan una experiencia valiosísima para aquellas empresas que sepan darse cuenta y lo aprovechen.
Seguimos insistiendo en la opción Interim Management porque creemos que es una gran oportunidad para los profesionales y para las empresas.

CAPITAL DISPONIBLE - ELS INTERIM MANAGERS

Quan parlem de capital sempre ens venen al cap els euros , es un reflex automàtic o una deformació. El capital al que ens volem referir avui es un altra, mes aviat relacionat amb el talent , la experiència i la capacitat de gestió, capital aquest que, ben administrat, es fins i tot molt mes important, si be es veritat que tots dos son necessaris...

I es que n’hi ha moltíssim de capital desaprofitat en aquests temps que corren on per desgracia ens trobem una gran quantitat de professionals en “transit” , que per una o altra circumstancia estan “disponibles” per aplicar tot aquest talent, coneixement i experiència a empreses que ho necessiten.
Durant molts anys , el col•lectiu d’Enginyers Industrials, gracies a una boníssima reputació com a professionals rigorosos, ben formats i acreditats en el mercat laboral , han anat ocupant llocs destacats en les estructures de gestió de les nostres empreses. L’interès d’aquests professionals per millorar els seus coneixements i preparar-se per a missions de mes nivell els ha portat a cursar, a molts d’ells un o dos Màsters en les escoles de negocis mes reputades del nostre entorn.
Enginyers “vernissats” per ESADE, IESE o altres escoles de negocis , son un capital d’un valor enorme que ha donat i segueix donants altíssims tipus d’interès a aquelles empreses on han desenvolupat la seva tasca ocupant llocs ja no tant tècnics sinó de gestió per el desenvolupament del negoci , aplicació de les tècniques de producció mes innovadores o directament dirigint -lo en primera línia com a Directors Generals.
Així com no es possible avui anar al banc a buscar amb èxit un finançament, sempre que no puguem garantir dos o tres vegades el capital , quan es tracta de capital humà en forma d’aquests professionals de que parlàvem, el tema es radicalment diferent i parlo amb coneixement de causa ja que en el nostre dia a dia treballant en area de l’Interim Management ens trobem gran quantitat de persones amb aquest perfil que ens truquen per reincorporar-se al mercat laboral després d’una deslocalització, un tancament o en el millor dels cassos una reestructuració que no ha respectat aquella norma que no ens cansem de repetir i es que cal mantenir el talent a les organitzacions i no deixar-se obsessionar pel curt termini amputant els elements mes cars per tal de reduir la nòmina i hipotecant de manera seriosa el futur de la companyia.
Be , així estan les coses i aquesta es la realitat.
De tot això , però , tot i que es difícil veure’n la part positiva, perquè no n’hi ha cap, deduïm que hi ha disponible un gran capital en forma de talent i experiència que podria , si ho fem be, ajudar a moltes empreses en dificultats. Empreses que, sigui per seva mida, son empreses petites, o pel seu caràcter, son empreses familiars o senzillament ni son petites ni familiars però que en aquests moments tenen tots els seus efectius dedicats a “sobreviure”, els hi caldria una reorientació o transformació que es molt difícil fer des de dins.
Quan varem començar la nostra activitat al voltant de l’Interim Management a ICSA , ara fa mes de quatre anys , no ens imaginàvem la importància que podria arribar a tenir aquest “rol” de “casar” la necessitat i la disponibilitat de “talent” , perquè no ens podíem imaginar que “tan aviat” hi hauria una “necessitat” i també una “disponibilitat” tan grans.
Dit això , podria semblar que això de l’Interim Management es quelcom que va sol, i no es així, encara, per moltes raons que van des de el desconeixement de la fórmula per part de les empreses, passant per la desconfiança en això de posar un Directiu que marxarà al final de la missió i fins i tot per la dificultat dels propis directius a acceptar que cada cop mes serà difícil trobar llargues carreres a una mateixa empresa durant molts anys promocionant se internament en un entorn conegut.
Si som capaços de vèncer totes aquestes dificultats i cadascú fa els deures que li toquen, trobarem una fórmula fantàstica per redreçar moltes empreses i redreçar també moltes “carreres” de professionals que es troben, per la raó que sigui, en una situació de transit.
Des de ICSA fem tres coses en aquest sentit , per una banda donar a conèixer les avantatges de l’Interim Management , en forma de presentacions, col•laboracions o articles com aquest , per una altra constituir una important base de dades amb aquests professionals que es dirigeixen a nosaltres per trobar una sortida professional i reincorporar-se al mercat laboral en el lloc que els hi correspon per trajectòria , capacitat , èxits demostrats i vàlua, en definitiva , i finalment , la tercera cosa que estem fent, es ser molt rigorosos en la preparació , la proposta i el seguiment dels projectes i missions dels nostres Interim Managers per tal d’acreditar la fórmula i que es faci una “feina ben feta”.
Cada missió desenvolupada amb èxit es un mirall per acreditar l’activitat, explicar-ho i donar a conèixer la fórmula Interim, i en això estem.
Si tenim en compte que son molts els Enginyers Industrials , amb mes o menys “màsters”, que els darrers anys han anat ocupant llocs destacats en els organigrames de les empreses, i la brutal desindustrialització que esta patint el nostre país, entendrem que aquest es un dels col•lectius mes afectats per l’actual conjuntura i així ho demostra el fet del gran nombre d’ells que estan veient en l’Interim Management un camí per redreçar la seva carrera.
Expliquem-ho , parlem-ne, fem-ne la màxima difusió , es un tema oportunitat per a molts professionals i estratègic per a moltes empreses que en molts casos, ni ho saben.

miércoles, 20 de enero de 2010

NEW MANAGER ASSIMILATION PROCESS


ICSA grupo y SIRIUM INTERNATIONAL acaban de desarrollar una práctica herramienta para acelerar el proceso de integración de Directivos en las empresas a las que acaban de llegar , momento en que son unos desconocidos y se van a encontrar con un periodo de vulnerabilidad de noventa días en los cuales se va a fraguar el éxito o el fracaso de su misión.
Esto es válido para Interim Managers en misiones de medio o largo recorrido , nuevos Directivos que entran en la Organización a ocupar un cargo concreto o bien profesionales objeto de una promoción interna dentro de su propio grupo , pero que puede suponer un cambio de División o de territorio.
Parece una obviedad , pero nadie se había ocupado hasta ahora de desarrollar la metodología necesaria para que el encuentro del Manager y su equipo se realice de la manera más efectiva y rápida posible.
Dos sesiones de un día , una primera que llamamos "LOS PRIMEROS 90 DIAS " a las tres semanas de la incorporación del Directivo , y " NMAP. New Manager Assimilation Process" , la segunda, al cabo de los 90 dias , son suficientes para producir un fuerte impulso y ganar velocidad en el conocimiento del entorno , del equipo , de las debilidades y fortalezas y en definitiva de la capacidad de toma de decisiones rápidas y efectivas .
Pronto aparecerá en la WEB de ICSA : www.icsarrhh.com