domingo, 31 de julio de 2011

L'INTERIM MANAGEMENT FORMULA PERFECTE PER A L'ADMINISTRACIO

Versión en castellano
 
Alguns no se’n adonen
Han passat tants anys administrant pressupostos on els superàvits servien per lluir més i els dèficits per demanar mes recursos , que s'han perdut la realitat i el que es més greu, no han desenvolupat les competències ni els anticossos necessaris per poder fer front a malalties con el dèficit, la superestructura o la insolvència i saber pilotar i navegar quan hi ha un fort temporal... com ara.
        
La crisi ens ha posat a la majoria en el nostre lloc , però els que sembla que s'han quedat com aquells "pollets" del niu , completament desvalguts i sense saber que fer, son molts dels politics d'aquest país.
Patètics alguns alcaldes que han anat a la Generalitat a demanar ... l'últim dia! abans de fer fallida... "demà tanquem" ... han dit. Gran demostració de responsabilitat.

La planificació i anticipació es una de les millors virtuts dels bons gestors , i encara que la majoria siguin nous en el càrrec per el canvi de color de la corporació , ells !ja hi eren allà!, mentre es dilapidaven els diners en pavellons inútils i "FEILS" innecessaris.
També des del govern central han ajudat.
El desembre 2009 vaig escriure en el meu bloc personal, mes dedicat a coses de casa:   "TENEMOS UN PROBLEMA" , jo ja ho deia ... i em rebenta dir això de que "jo ja ho deia". "Teníem diners però ens els havíem de gastar en infraestructures o el que sigui per no perdre’ls , per allò dels pressupostos, que s'han d'exhaurir (i el concepte "estalviar"?) donant feina a uns quants per rebaixar l'atur , sense, en molts cassos, tenir massa clares les prioritats. 
Pujant de divisió , podríem parlar de l'AVE i les magnifiques i "rendibles" infraestructures que algunes comunitats han finançat amb els diners "solidaris".
Tenim la solució però.
No podrem resoldre la crisi però podrem fer el que es necessari fer en temps de crisi i sabem fer-ho : posarem a cada municipi l'etiqueta "imaginaria" SL o SA, hi posarem gestors competents amb trajectòria i èxits demostrats i ... ens en sortirem. 

Perque no s'enfilin per les parets els "puristes" vull deixar clar que la paraula "competent" aplicada als gestor que jo dic , implica responsabilitat amb tots els àmbits , responsabilitat amb el projecte , el país , les persones i el medi ambient.

i també alguns aclariments fonamentals :

"Trajectòria i èxits demostrats" no significa, en aquest context, haver insistit durant anys i aconseguit, "arribar" a "ocupar" no se quin càrrec ... (que no deixa de ser un èxit personal) sinó: haver imaginat , defensat , venut , realitzat i gestionat obres, projectes o empreses que han creat llocs de treball , millorat el benestar per les persones , ajudat a desenvolupar econòmicament una zona o crear riquesa i recursos a través dels impostos per que puguin ser invertits adequadament en la formació , la sanitat i la seguretat de tots.

En conec a grapats de professionals així, fins i tot algun politic, la majoria procedents de l'Industria, el sector que està "aguantant" encara una mica en el nostre país, sobre tot gracies a les exportacions, fruit d'un treball intens de previsió els darrers anys. Molts d'ells treballen ara en l'àmbit de l'INTERIM MANAGEMENT i podrien fer una tasca excepcional en la gestió del Canvi als Ajuntaments i altres Administracions.

Aprofitem-ho s.v.p.
Els politics que facin política però que deixin a Gestió dels Pressupostos i la Direcció de les Empreses i de les Persones de l'Administració als professionals. 
Gracies

martes, 26 de julio de 2011

INNOVAR O COPIAR A GUARDIOLA

CAT
El 15 de Setembre a la sala Pompeu Fabra del Col·legi 'Enginyers passaran coses.
Un equip multidisciplinari d'Enginyers parlarem d'Innovació pràctica. Penso que serà de molt interès fins i tot per aquells que ja estan (estem) cansats d'escoltar parlar d'innovació com la gran solució de les empreses en termes conceptuals i acadèmics.
    
I es molt clar, em sembla, que la sortida endavant del nostre país passa per la innovació, però també som molts els que creiem que s'ha de donar a les empreses unes eines pràctiques, senzilles i efectives per avançar en aquest terreny, com un veritable projecte de canvi de pensament i d'acció , aplicant una metodologia concreta i definint prèviament alguns elements clau com innovar en què, qui ho lidera, amb equips integrats o no, quines eines utilitzarem i cóm farem el seguiment i constatarem els avenços.
Estic preparant un nou post a titol d'anticip de la conferència que "penjaré" d'aqui a uns dies. 
El 15 de Septiembre en la sala Pompeu Fabra del Colegio de Ingenieros pasarán cosas.
Un equipo multidisciplinar de Ingenieros hablaremos de Innovación práctica. Pienso que será de mucho interés incluso para aquellos que ya están (estamos) cansados ​​de escuchar hablar de innovación como la gran solución de las empresas en términos conceptuales y académicos.
Y es muy claro, me parece, que la salida adelante de nuestro país pasa por la innovación, pero también somos muchos los que creemos que debe darse a las empresas unas herramientas prácticas, sencillas y efectivas para avanzar en este terreno, como un verdadero proyecto de cambio de pensamiento y de acción, aplicando una metodología concreta y definiendo previamente algunos elementos clave como innovar en el qué, quien lo lidera, con equipos integrados o no, qué herramientas utilizar y cómo haremos el seguimiento y constataremos los avances.

Estoy preparando un nuevo post a título de anticipo de la conferencia que "colgaré" de aquí a unos días.

Ya os podéis inscribir aquí si os interesa el tema.

domingo, 24 de julio de 2011

DIRIGIENDO A GENTE INTELIGENTE

Me han pasado hace poco unos textos de Harvard firmados por Rob Gofee y Gareth Jones. Me han parecido tan interesantes, que no puedo dejar de hacer una referencia que nos puede ser útil a todos.
Es una realidad que cuando nos encontramos en nuestros equipos a personas verdaderamente inteligentes acaban siendo un problema si no gestionamos adecuadamente esta diferencia respecto a la gente, digamos... "normal".
 
Por un lado está claro que las personas más importantes para la organización son aquellas que aportan un valor desproporcionado respecto a su salario. Profesionales que desarrollan  nuevas fórmulas para la elaboración de un fármaco que acaba convirtiéndose en el soporte financiero de la empresa por décadas, inventan un personaje que acaba siendo el referente o la imagen de la compañía o un juego para no sé qué consola que aporta millones de euros para financiar otros proyectos fallidos pero sobre todo aportan resultados y cash para seguir creciendo.

Para asegurarnos que estas personas muy inteligentes aportan el mejor trabajo a la empresa debemos aprovechar su talento... pero no es fácil.

A los muy inteligentes no les gusta ser dirigidos, no les importan los títulos ni las promociones y además se aburren fácilmente.

Hay que dirigir a estas personas de manera diferente, transformándonos en un supervisor tolerante y afectuoso en vez de un jefe tradicional, protegiéndolos de las rígidas normas de la empresa y sobre todo de la política. Creando a su alrededor un entorno confortable y seguro donde puedan experimentar y equivocarse. Respetando sus habilidades mientras, poco a poco, también les enseñamos las nuestras, como complemento de las suyas.

Si dirigimos a estas personas inteligentes de manera inteligente vamos a poder conseguir que liberen todo su potencial y conseguir una doble victoria, para ellos y para la empresa.
Es necesario ser conscientes de que :
  • Conocen su valor
  • Saben muchas veces como obtener la financiación para sus proyectos "favoritos"
  • Esperan tener contacto directo con la primera línea de mando de la empresa
  • Están conectados con una extensa red de contactos relacionados con su conocimiento
  • No nos van a agradecer el hecho de ser bien dirigidos
y que para dirigirlos bien necesitaremos :
  • Eliminar distracciones administrativas a su alrededor
  • Evitar estructuras de mando muy centralizadas que ahogan y dificultan el pensamiento innovador
  • Protegerles de los errores o fracasos
  • Dejarles seguir sus propias iniciativas que pueden transformarse en nuevas oportunidades de negocio
  • Ganarnos su respeto y demostrarles que nuestros conocimientos de empresa, nuestro manejo del mundo real y de la información es el complemento perfecto a sus habilidades. 
Gestionar la Creatividad y la Innovación en nuestras empresas va a convertirse en la clave de nuestra competitividad , así que es mejor que empecemos a prepararnos también nosotros a convivir con estas personas "especiales" y conseguir los máximos resultados aplicando estas u otras sencillas reglas , que en muchos casos contrastan o chocan directamente con nuestra concepción clásica del Management.



    lunes, 18 de julio de 2011

    DE LOS SALARIOS A LA VISION DE EMPRESA

    Como se habla tanto de salarios, de política retributiva, del gap salarial entre sexos, comunidades, licenciados y máster respecto no licenciados, del salario de substitución, de la progresión del variable, de los extra salariales... muchas empresas se interesan por estos temas ya que saben que la política salarial es una estrategia de motivación, retención del talento y potenciación de todo el valor acumulado en las capacidades y competencias de nuestros empleados y colaboradores.
    Lo que acostumbra a pasar es que estos proyectos que empiezan por el interés en la política salarial, derivan, cogiendo altura, a proyectos en los que ayudamos a responder cosas tan importantes como, donde estamos y a donde vamos.
    La comparacion con el mercado es ya útil en si para asegurar la competitividad , pero sobre todo para asegurarnos que aquellos puestos "comodity" los estamos remuneranddo de acuerdo con el mercado, no más,  y los puestos estratégicos , siempre un número más reducido , los estamos remunerando en valor y forma adecuados para garantizar su motivación y permanencia.
    Obviamente la política salarial es una parte del equipaje que necesitamos para cualquier travesía empresarial, pero antes que nada es imprescindible saber si vamos a Palma o a Sídney, porque en cada caso, la tripulación, el barco, los víveres y la planificación serán muy distintos. Sé que el ejemplo esta "sobado”, pero es que es perfecto y gráfico, el barco, la tripulación... tiene incluso un punto épico, con lo que coincide, actualmente con más de un proyecto empresarial que conocemos.
    Cuando nos planteamos donde estamos, cuya respuesta no es siempre obvia desde el punto de vista de mercado y competencia, la propia reflexión es constructiva y nos lleva a poner en cuestión algunas "verdades" incuestionables hasta el momento.
    Cuando nos planteamos a donde vamos la reflexión adquiere matices apasionantes de gran aventura y en ese momento se pone en juego la experiencia por un lado pero también la creatividad y la capacidad de decisión.
    Una vez decidido a donde vamos y la tripulación necesaria, es imprescindible saber quién hace qué, quien aporta valor a la organización, y establecer los mecanismos inherentes a una política salarial adecuada para que la retribución variable y los bonos sean las herramientas perfectas y la excusa , también perfecta, para hablar de los objetivos estratégicos , transmitirlos a toda la organización y que se cumplan, con el “fin de fiesta” de una evaluación del desempeño como elemento de comunicación inestimable para hacer avanzar a la organización y conseguir el máximo nivel de competencia de cada uno de nuestros colaboradores.
    En todo este proceso entran en juego, de forma ordenada, las técnicas de análisis de la organización, descripción de puestos de trabajo, valoración de puestos, política retributiva y equidad externa,  dirección por objetivos, mapa de objetivos y evaluación del desempeño.
    Nos gusta este trabajo porqué es útil y se ven los efectos de inmediato, a nivel interno, como anticipo de lo que esperamos obtener fuera, mejores ventas y mejores resultados.


    domingo, 17 de julio de 2011

    HERRAMIENTAS Y METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO COMERCIAL

    Hace poco conoci en Bérgamo a Gloria Sormani. La primera impresión que tuve es que se trataba de una persona muy comercial , y empezábamos bien, ya que ibamos a hablar de "ventas" y de lo que ella llama "su bebe":

     Toda la experiencia comercial de una vida profesional solida y exitosa puesta al servicio de un producto y una metodología práctica para facilitar el desarrollo comercial de las empresas. Mejorar las ventas y la cuenta de explotación , que es la frase "magica" con la que debe "acabar" cualquier propuesta si quiere conseguir un mínimo de nuestra atención.

    Después de una visita a la ciudad obrera de Crespi d'Adda construida durante el último cuarto del siglo XIX por la familia Crespi, industriales del algodón, la iglesia, la escuela, el cementerio un hospital, un campo de deportes, un centro comunitario, un teatro, baños públicos, estaciones de bomberos y otras estructuras comunitarias , nos trasladamos a la realidad y nos pusimos a hablar de "ventas" con Gloria.

    Gloria habla con soltura delante de diez directores generales , porque tiene personalidad, experiencia y sabe de que habla. Algo fundamental .
    A partir del minuto uno ya me di cuenta de que aquello iba en serio y que lo que nos iba a contar sería del todo interesante.

    CONCENTRICO es un producto de Gestión Comercial que arranca de las raices de la propia empresa para dinamizar los resultados en las zonas de venta.
    Como Gloria habla francés , Italiano, Ingles , Aleman y Castellano , va a ser muy fácil colaborar con ella en el desarrollo de esta interesante herramienta y ponerla al servicio de nuestras empresas en toda Europa.

    Los principios de CONCENTRICO son :
    1. El conocimiento de la empresa
    2. El conocimiento de los productos
    3. El conocimiento del mercado
    y dicho asi ... no nos ha descubierto nada , claro ... pero la importancia del tema es que demuestra que todas estas verdades no son una realidad en muchas de nuestras empresas, que tenemos vendedores con discursos distintos , que no tenemos manuales corporativos y argumentarios únicos, que no conocemos muchas veces como "vendernos" ni la fuerza de nuestros productos  , que no conocemos tanto como creemos a nuestra competencia.
    Me interesó el tema , porque creo que es una realidad.
    Tenemos mucho por hacer y mejorar dentro de "casa" para poder mejorar fuera.
    Oiremos hablar de concéntrico.

    viernes, 15 de julio de 2011

    UNOS CONSULTORES DISTINTOS

    Hace unos días tuve la ocasión de dar una charla en el Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya sobre las Habilidades Directivas y los Ingenieros Industriales (si alguien está interesado, tanto el video como la presentación están colgados en esta web) y estuve acompañado por Cesar Molins , consejero Delegado de AMES y una de las personas a las que el President de la Generalitat pide consejo en materia económica y por Gian LLuis Ribechini , INNOENGINYER , que sabe todo sobre Innovación y Desarrollo y con quien , pronto ,bajo el “paraguas” de la marca ICSA  y junto con Gloria Zapater , buena amiga y excelente profesional, vamos a hablar de Innovación y sorprender a aquellos que ya están cansados de que les expliquen que tienen que innovar. Vamos a innovar en el discurso, en la metodología y sobre todo en el compromiso con las empresas que confíen en nosotros.
    Hablamos de los Ingenieros, de antes y de ahora, de a que nos dedicamos , como se nos ve … hasta cómo somos? …
    Vimos que después de Director General  y Director de Proyectos, la profesión de consultor y asesor es una de las más frecuentes en nuestro colectivo.
    Los headhunters , lo saben y también saben de nuestra polivalencia, los múltiples registros y el rigor que generalmente caracteriza a nuestra profesión.
    También aparecía como muy frecuente la función de Dirección de Administración y  Trabajo Director Recursos Humanos, que no es precisamente una materia que nos enseñen especialmente en los programas educativos para Ingenieros. Ahí juegan un papel importante las Escuelas de Negocio y los Máster de Post grado.
    Cuando en los años cincuenta aparecieron , ESADE , IESE , EADA y otras , todas entre el 1954 y 1958 , los primeros alumnos eran , muchos , ingenieros que buscaban justamente ese complemento de formación , más humanista , no solo para “mejorar” sino , sobre todo, para adquirir las habilidades necesarias para dirigir personas.
    Somos muchos los Ingenieros que hemos pasado por las aulas de estas escuelas de negocios. En mi caso fue ESADE y siempre digo que mas que aprender cosas, me mejoraron bastante.
    Muchos Ingenieros acceden actualmente a ofertas de empleo relacionadas con Dirección General, Finanzas o Recursos Humanos e imprimen su sello. Muchos incluso hemos dado el paso de poner “consultor” en nuestras tarjetas y no sé si ha sido buena idea, porque no nos identificamos con aquel consultor que te pide el reloj para decirte la hora y que, como decía un buen amigo, hemos echado escaleras abajo tantas veces. Los ingenieros son, en general, curiosos,  rigurosos, prudentes y de fiar.
    Volveré a poner Ingeniero Industrial en mi tarjeta.

    viernes, 8 de julio de 2011

    INTERIM MANAGEMENT - Misión Individual - Misión de Equipo

    Cuando hablamos del INTERIM MANAGEMENT, nos estamos imaginando siempre a un/a profesional, competente, experto/a, sénior, con éxitos probados, disponible total o parcialmente en función del proyecto. Que va a estar un tiempo con nosotros para ayudarnos a realizar algún tipo de cambio en nuestra empresa u organización y que después acabará marchando no sin antes haberse asegurado de la perennidad de los cambios y la formación de las personas que han sido su equipo durante la misión.
    Dicho así, suena bien, se entiende y es atractivo, sobre todo porque no estamos estructurando nuestra empresa y dispondremos del conocimiento y la experiencia necesarios en un momento en que los necesitamos para un objetivo muy concreto.
    El/la Interim Manager siempre viene a hacer algo concreto, que puede ser más o menos especializado.
    En las empresas de tamaño mediano y grande, encontramos misiones Interim muy especializadas y centradas en objetivos muy específicos que en la mayoría de los casos requieren especialistas.
    Estas empresas también utilizan la figura del Interim Manager para realizar misiones en filiales o en empresas adquiridas en las que hay que implantar de forma rápida y segura una nueva organización y muchas veces, lo más difícil, una nueva cultura.
    Para las pequeñas empresas , en las que muchas veces se confunde la propiedad con alguna o muchas de las Direcciones funcionales , el perfil del Interim acostumbra a ser más generalista y llega a la empresa para acompañar a la Dirección en una reorientación del negocio , una mejora de productividad en varios ámbitos o actuar como consejero experto que da seguridad en los pasos , siempre inciertos , hacia un modelo de empresa o de negocio distintos o hacia una cultura de empresa distinta, que va a causar rechazo por sistema si no se planifica y comunica adecuadamente.
    A medida que el I.Mgnt. se conoce y es más utilizado en nuestro país, vamos configurando escenarios, acumulando experiencias que acreditan la formula y sirven para seguir creciendo y también van apareciendo formulas y estilos distintos de hacer en este ámbito.
    Este es precisamente el tema que quiero tratar en este post.

    Cuando hace años iniciamos nuestra andadura en esta disciplina, y no hemos cambiado, en ICSA grupo teníamos y seguimos teniendo claro que el soporte de un equipo es vital para el éxito, en muchos casos,  de la misión de un I.Mngr. Sobre todo cuando se trata de misiones en empresas pequeñas o medianas, donde no se busca tanto la especialización como el soporte global en un proceso de cambio, que, muchas veces, es algo tan claro como una "profesionalización" de la gestión de la empresa.

    La crisis ha sido la razón de la incorporación al mundo del I.Mgnt. de muchos profesionales de buenísimo nivel , que han perdido sus empleos en multinacionales o grandes empresas. Profesionales con formación superior, varios máster y muchas experiencias a sus espaldas, que les avalan para poder realizar con garantías, casi cualquier misión que se les confíe en el ámbito de sus competencias.

    En un proceso de I.Mgnt. , hay tres figuras clave :
    La empresa de servicios, en nuestro caso ICSA grupo, es la que asegura a la empresa cliente varias cosas esenciales:
    1. La solvencia del profesional contratado
    2. La planificación de la misión como un verdadero proyecto
      1. con una orientación , fases y objetivos concretos
      2. con un coste conocido
      3. con un calendario bien definido
    3. El seguimiento , pilotaje y consecución de los objetivos marcados
    4. El soporte multidisciplinar al profesional en los ámbitos en que sea necesario a lo largo del desarrollo de la misión
    5. La aportación de valor que supone un comité de pilotaje del proyecto constituido por la Dirección de la empresa, el Profesional I.Mngr. y un socio de ICSA con larga experiencia Directiva
    Para el profesional, ICSA supone:
    1. Un soporte , en muchos casos necesario, en diferentes ámbitos en los que el profesional no es experto
    2. Disponer de las herramientas, productos y programas ICSA para el desarrollo de su misión
    3. El apoyo, a veces clave, de un tercero, en las reuniones de pilotaje del proyecto, que pueden reconducirlo, ampliarlo o incluso "salvarlo" en un momento dado.
    4. La oportunidad de ampliar su red de contactos para la realización de nuevos proyectos a través de los de ICSA grupo.
    En cualquier caso, este es un oficio apasionante, reservado a los buenos y que sigue creciendo en España como lo ha hecho ya antes en muchos países Europeos que nos llevan la delantera y en los que la cultura del cambio, del Interim y de la externalización ya forman parte del día a día y de las buenas prácticas de las mejores empresas.