"DESCÁRGUESE" UN INTERIM MANAGER

Si el mundo tecnológico que nos rodea ha hecho que encontremos normal y familiar el término “descarga” o “download” para aplicaciones, ficheros, videos, música, textos, o lo que se nos antoje. Si las aplicaciones informáticas son cada vez menos de propiedad y más de alquiler. Si con el concepto “cloud” vamos perdiendo poco a poco el apego a “tener” cosas y nos acostumbramos más bien a “usarlas” o “disfrutarlas” simplemente. Si las empresas de car-sharing, concepto que parecía una locura hace unos años, empiezan por fin a despegar. Si los puestos de trabajo individuales, personalizados, rígidos y costosos empiezan a dejar paso a puestos flexibles, compartidos, optimizados en su uso y con perfiles flotantes... porqué no vamos a poder pensar que la fórmula del Interim Management acabará triunfando plenamente en nuestro país como lo ha hecho ya en países de, en general, mente más abierta?

Porqué?, exagerando, no podemos decir:

“Descárguese un/a Interim Manager” en su empresa”

Descárgueselo para ...

INTERIM MANAGEMENT - CASOS PRACTICOS - ORIENTACION ESTRATEGICA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR

A estas alturas probablemente la mayoría ya sabe de qué va esto del INTERIM MANAGEMENT, pero, aun así, existen dudas sobre el funcionamiento en la práctica, los diferentes roles, la integración, las diferentes etapas o el propio cierre.

Es por esto que me he propuesto publicar periódicamente (no quiero comprometerme  a decir cada mes, pero lo intentaré) casos prácticos reales, explicando de forma breve pero lo más completa posible todos estos aspectos sobre los que existe verdadera curiosidad por parte de muchos profesionales que están pensando dedicarse a esta actividad.

El Caso de hoy trata sobre una empresa de éxito, fabricante de menaje para el hogar, que necesitaba una profunda transformación en el área logística y de producción, ya que la Dirección había decidido un cambio estratégico para reducir su dependencia de los grandes distribuidores a los que se les servía grandes cantidades de un mismo producto con marca blanca abriendo un nuevo camino para vender a minoristas y tiendas de calle con marca propia.

ALGO DISTINTO SOBRE LA INNOVACION

Estamos un poco cansados de oir hablar de Innovacion en términos conceptuales o académicos?

Para reirnos un poco con el gran Forges

Cuando hablamos de Innovación, uno de los aspectos a considerar cuando nos planteamos que debemos Innovar es que sabemos que es necesario pero muchas veces no sabemos por dónde empezar.

Cómo constituir un equipo que se dedique a esto de la Innovación en nuestra casa?

Desde luego no voy a recomendar la constitución de un “Strategic Innovation Committee”, simplemente porque me niego a poner el carro delante de los bueyes, porque a estructurarnos siempre estamos a tiempo y porque pienso que, en muchos casos, es cierto aquello de que si quieres que algo no funcione o por lo menos se demore … “constituye un comité”.

HERRAMIENTAS Y METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO COMERCIAL

Hace poco conoci en Bérgamo a Gloria Sormani. La primera impresión que tuve es que se trataba de una persona muy comercial , y empezábamos bien, ya que ibamos a hablar de "ventas" y de lo que ella llama "su bebe":

 Toda la experiencia comercial de una vida profesional solida y exitosa puesta al servicio de un producto y una metodología práctica para facilitar el desarrollo comercial de las empresas. Mejorar las ventas y la cuenta de explotación , que es la frase "magica" con la que debe "acabar" cualquier propuesta si quiere conseguir un mínimo de nuestra atención.

Después de una visita a la ciudad obrera de Crespi d'Adda construida durante el último cuarto del siglo XIX por la familia Crespi, industriales del algodón, la iglesia, la escuela, el cementerio un hospital, un campo de deportes, un centro comunitario, un teatro, baños públicos, estaciones de bomberos y otras estructuras comunitarias , nos trasladamos a la realidad y nos pusimos a hablar de "ventas" con Gloria.

Gloria habla con soltura delante de diez directores generales , porque tiene personalidad, experiencia y sabe de que habla. Algo fundamental .
A partir del minuto uno ya me di cuenta de que aquello iba en serio y que lo que nos iba a contar sería del todo interesante.

CONCENTRICO es un producto de Gestión Comercial que arranca de las raices de la propia empresa para dinamizar los resultados en las zonas de venta.
Como Gloria habla francés , Italiano, Ingles , Aleman y Castellano , va a ser muy fácil colaborar con ella en el desarrollo de esta interesante herramienta y ponerla al servicio de nuestras empresas en toda Europa.

Los principios de CONCENTRICO son :

1. El conocimiento de la empresa
2. El conocimiento de los productos
3. El conocimiento del mercado

y dicho asi ... no nos ha descubierto nada , claro ... pero la importancia del tema es que demuestra que todas estas verdades no son una realidad en muchas de nuestras empresas, que tenemos vendedores con discursos distintos , que no tenemos manuales corporativos y argumentarios únicos, que no conocemos muchas veces como "vendernos" ni la fuerza de nuestros productos  , que no conocemos tanto como creemos a nuestra competencia.
Me interesó el tema , porque creo que es una realidad.
Tenemos mucho por hacer y mejorar dentro de "casa" para poder mejorar fuera.
Oiremos hablar de concéntrico.

INTERIM MANAGEMENT - Misión Individual - Misión de Equipo

Cuando hablamos del INTERIM MANAGEMENT, nos estamos imaginando siempre a un/a profesional, competente, experto/a, sénior, con éxitos probados, disponible total o parcialmente en función del proyecto. Que va a estar un tiempo con nosotros para ayudarnos a realizar algún tipo de cambio en nuestra empresa u organización y que después acabará marchando no sin antes haberse asegurado de la perennidad de los cambios y la formación de las personas que han sido su equipo durante la misión.

Dicho así, suena bien, se entiende y es atractivo, sobre todo porque no estamos estructurando nuestra empresa y dispondremos del conocimiento y la experiencia necesarios en un momento en que los necesitamos para un objetivo muy concreto.

El/la Interim Manager siempre viene a hacer algo concreto, que puede ser más o menos especializado.

En las empresas de tamaño mediano y grande, encontramos misiones Interim muy especializadas y centradas en objetivos muy específicos que en la mayoría de los casos requieren especialistas.

Estas empresas también utilizan la figura del Interim Manager para realizar misiones en filiales o en empresas adquiridas en las que hay que implantar de forma rápida y segura una nueva organización y muchas veces, lo más difícil, una nueva cultura.

Para las pequeñas empresas , en las que muchas veces se confunde la propiedad con alguna o muchas de las Direcciones funcionales , el perfil del Interim acostumbra a ser más generalista y llega a la empresa para acompañar a la Dirección en una reorientación del negocio , una mejora de productividad en varios ámbitos o actuar como consejero experto que da seguridad en los pasos , siempre inciertos , hacia un modelo de empresa o de negocio distintos o hacia una cultura de empresa distinta, que va a causar rechazo por sistema si no se planifica y comunica adecuadamente.

A medida que el I.Mgnt. se conoce y es más utilizado en nuestro país, vamos configurando escenarios, acumulando experiencias que acreditan la formula y sirven para seguir creciendo y también van apareciendo formulas y estilos distintos de hacer en este ámbito.

Este es precisamente el tema que quiero tratar en este post.

Cuando hace años iniciamos nuestra andadura en esta disciplina, y no hemos cambiado, en ICSA grupo teníamos y seguimos teniendo claro que el soporte de un equipo es vital para el éxito, en muchos casos,  de la misión de un I.Mngr. Sobre todo cuando se trata de misiones en empresas pequeñas o medianas, donde no se busca tanto la especialización como el soporte global en un proceso de cambio, que, muchas veces, es algo tan claro como una "profesionalización" de la gestión de la empresa.

La crisis ha sido la razón de la incorporación al mundo del I.Mgnt. de muchos profesionales de buenísimo nivel , que han perdido sus empleos en multinacionales o grandes empresas. Profesionales con formación superior, varios máster y muchas experiencias a sus espaldas, que les avalan para poder realizar con garantías, casi cualquier misión que se les confíe en el ámbito de sus competencias.

En un proceso de I.Mgnt. , hay tres figuras clave :

• La Empresa "Cliente"
• El Profesional I.Mngr.
• La Empresa de Servicios

La empresa de servicios, en nuestro caso ICSA grupo, es la que asegura a la empresa cliente varias cosas esenciales:

1. La solvencia del profesional contratado
2. La planificación de la misión como un verdadero proyecto
1. con una orientación , fases y objetivos concretos
2. con un coste conocido
3. con un calendario bien definido
3. El seguimiento , pilotaje y consecución de los objetivos marcados
4. El soporte multidisciplinar al profesional en los ámbitos en que sea necesario a lo largo del desarrollo de la misión
5. La aportación de valor que supone un comité de pilotaje del proyecto constituido por la Dirección de la empresa, el Profesional I.Mngr. y un socio de ICSA con larga experiencia Directiva

Para el profesional, ICSA supone:

1. Un soporte , en muchos casos necesario, en diferentes ámbitos en los que el profesional no es experto
2. Disponer de las herramientas, productos y programas ICSA para el desarrollo de su misión
3. El apoyo, a veces clave, de un tercero, en las reuniones de pilotaje del proyecto, que pueden reconducirlo, ampliarlo o incluso "salvarlo" en un momento dado.
4. La oportunidad de ampliar su red de contactos para la realización de nuevos proyectos a través de los de ICSA grupo.

En cualquier caso, este es un oficio apasionante, reservado a los buenos y que sigue creciendo en España como lo ha hecho ya antes en muchos países Europeos que nos llevan la delantera y en los que la cultura del cambio, del Interim y de la externalización ya forman parte del día a día y de las buenas prácticas de las mejores empresas.

EL ÉXITO EN EL INTERIM MANAGEMENT

Hace unos seis años que en ICSA nos dedicamos al Interim Management y estamos muy satisfechos de como evolucióna esta actividad y su progresión en nuestro portafolio de producto.

Desde nuestra óptica hay varias claves para el "exito" , considerando éxito la misión en si , el encaje del desarrollo del proyecto con la estrategia y evolución de la compañía cliente y el cumplimiento en definitiva de las expectativas que esta tenía en nuestros servicios cuando nos contrataron.

1. Lo primero es entender muy bien la misión para decidir el perfil de I.Mgr. más adecuado.
Todos no servimos para todo y hay elementos de química , de estilo de empresa, de "timing", de urgencia , de reacción immediata o no ... y , repito, no todos servimos para cualquier escenario.
Hay empresas en fase de reorientación , de reestructuración, de éxito sostenido ... y en cada caso , la manera de actuar es distinta, el encaje con el equipo y la relación con el consejo es distinta.
Incluso las experiencias pasadas por el Manager Interino son fundamentales para dar credibilidad a las propuestas que haremos a nuestros clientes, que , aun ahora, en muchos casos, siguen desconfiando de la "interinidad" , salvo en aquellos casos en que la situación es tan dificil que necesitan el "bombero" o el médico de urgencias".

2. Sigue siendo "entender bien la misión" , pero en este caso para orientar bien a nuestro Manager , ya selecciónado , perfectamente adecuado y reconocido por el cliente, de manera que el plan de acción se ajuste perfectamente a las expectativas del cliente.

3. Finalmente ,es fundamental el seguimiento de la misión , con reuniones periodicas de pilotaje , con una periodicidad ajustada a la urgencia y complejidad de la misma, para "validar" o "reorientar" tantas veces como sea necesario la propia misión en función de los objetivos , que pueden incluso cambiar substancialmente a lo largo del proyecto.

LOS PRIMEROS 90 DIAS - 2 - SOBRE EL APRENDIZAJE

Los primeros 90 dias 2 - aceleremos nuestro aprendizaje

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Perfiles Interim Manager en activo y disponibles - ICSAgrupo

Como vemos , el perfil generalista Director General - Estrategia sigue siendo el más habitual , seguido de los Directores funcionales : Comercial, Operaciones y Finanzas.
La experiencia y capacidad disponibles son enormes por lo que, orientándolas adecuadamente, podemos resolver o ayudar a resolver muchísimos problemas de empresas que no disponen del tiempo,  la experiéncia o  la capacidad necesaria en un momento de cambio.
Contenido completo

Los primeros noventa días en nuestra nueva posición directiva - FULL - PART o INTERIM

Según la Harvard Busines Review, un cuarenta por ciento de las promociones o nuevas contrataciones para puestos directivos fracasan antes de los dieciocho meses. Es una cifra demoledora, teniendo en cuenta que es precisamente en ese momento, el del fichaje o la promoción, cuando estamos depositando todas nuestras expectativas en un cambio, una mejora, o simple y llanamente en el relanzamiento y supervivencia de nuestra empresa.

Y nos preguntamos: ¿se puede hacer algo en este sentido? La respuesta es sí. Y como casi siempre, detrás del éxito hay toda una metodología, un inventario de acciones, que si bien no podrán garantizar el resultado, que muchas veces dependerá de factores que no controlamos, nos ayudará a minimizar los riesgos de fracaso.

Las promociones y contrataciones de directivos llevan asociada de forma inherente una situación de cambio o transición. Durante estos periodos se dan cita un conjunto de oportunidades pero también muchas amenazas. De la gestión de estas oportunidades y amenazas dependerá el resultado final y podemos hacer mucho si prestamos atención a los aspectos que más adelante explicamos y que son la clave del éxito o del fracaso.
 
En los periodos de transición, un directivo es especialmente vulnerable ya que tiene que establecer una gran cantidad de nuevas relaciones al mismo tiempo que tiene que esforzarse por entender su nueva misión. Esto es especialmente delicado en el caso de nueva contratación, cuando el directivo llega a una compañía en un entorno desconocido para él, donde no dispone generalmente de la credibilidad que pueda tener una persona que haya sido promocionada.

El tiempo de transición puede ser más o menos largo, pero son críticos los primeros días: las primeras impresiones son difíciles de cambiar en cualquier sentido y además se requiere un esfuerzo superior para conocer y entender la organización y las personas. Es en este momento donde se deben seguir ciertas reglas, que ayudan a que el directivo haga una fructífera carrera y pueda desarrollar una etapa lo suficientemente larga para cumplir los objetivos.

MAPA DE RUTA
Podríamos llamar a este plan: “El mapa de ruta de los primeros noventa días” y es aplicable a cualquier tipo de transición. No importa qué tipo de transición o cambio estemos viviendo como directivos. Necesitamos un plan que debería incluso escribirse, como si fuera un contrato con nosotros mismos.
Este plan debe reflejar que estamos en un nuevo escenario. Hay que saber cortar con nuestra anterior misión lo antes posible y no creernos que podremos triunfar en el nuevo puesto haciendo las mismas cosas que hacíamos antes. Este es un error común y origen de muchos problemas.
 
Debemos prepararnos mentalmente para el “cambio”. Hay que analizar nuestras debilidades y nuestras competencias y fortalezas: a todos nos gusta hacer más aquello en lo que somos especialmente buenos, pero en un momento de cambio, hay que cuidar de aquellos aspectos a los que tendemos a prestar menos atención porque en el pasado, o bien los teníamos resueltos por un dominio completo de la situación o simplemente, no eran aspectos clave de nuestra gestión y aquí si pueden serlo.

En la nueva etapa, seremos especialmente vulnerables en aquellos aspectos que no son precisamente nuestros puntos fuertes. A ellos tenemos que dedicar nuestra máxima atención y disciplinarnos; es fácil caer en el error, por ejemplo, después de haber trabajado en un grupo multinacional donde no había problemas de tesorería y sí en cambio grandes estrategias de mercado e incorporarnos a otra empresa, donde el gasto y el ”cash” son clave, no les prestemos suficiente atención; ello pudiera ser el detonante de nuestro fracaso profesional, frente a un consejo cuyas sensibilidades y necesidades son completamente distintas de las del anterior.

Otro aspecto relevante, es la prudencia que hay que tener en la toma de decisiones. No se trata de no tomarlas, pero si llegamos a una empresa queriendo cambiarlo todo, fracasaremos, y si llegamos con “todas las respuestas” también fracasaremos.

Las start-up y las empresas líderes consolidadas, tienen unas estrategias muy definidas, pero la mayoría de empresas se encuentran en situaciones intermedias, donde definir la estrategia no es tan obvio; cuando un nuevo directivo se incorpora, esta fase de definir la estrategia es fundamental y es aconsejable no tomar excesivos riesgos de entrada.

RÁPIDAS VICTORIAS

Otro elemento que no por ser de manual hay que obviar, es la necesidad de conseguir pequeñas y rápidas victorias en algunos temas concretos con los que vamos a construir nuestra credibilidad para los próximos años. Es inevitable que, durante los primeros noventa días, la emoción y entusiasmo propios de incorporarnos a un nuevo proyecto nos lleve a querer actuar de manera amplia y conseguir más de un objetivo. Aquí hay que ser conscientes de que probablemente no va a ser posible conseguir resultados en más de un par de áreas durante este periodo de transición. Lo más aconsejable es definir las prioridades y concentrarse justamente en obtener resultados ahí.

También la cultura es un elemento básico que no nos debe hacer olvidar que lo que para nosotros puede ser una victoria, puede que no obtenga la misma valoración por parte del resto de la organización. Por este motivo, se debe acelerar el conocimiento de la empresa, la comunicación estrecha con nuestro equipo y con el consejo y dedicar al principio mucho tiempo a estar con las personas, intercambiar información, mejorar el conocimiento mutuo y disponer de todos los datos e información necesaria.
 
En este punto es fundamental conocer las expectativas del consejo o de nuestro jefe. Hay que pasar el tiempo que sea necesario para alinearse con estas expectativas, ya que el éxito depende fundamentalmente de esto.
Otros elementos de orden práctico, pero igual de importantes, son los canales y las formas de comunicarse. Los contactos pueden ser cara a cara, por mail o por teléfono. Hay que saber cuáles son sus preferencias y actuar de acuerdo con ellas. Acabamos de llegar y debemos incorporarnos a una organización en marcha, con sus hábitos y su cultura y seguramente esperan de nosotros que participemos y animemos un cambio en la compañía, pero no en estas cosas. Ya tendremos tiempo para intervenir cuando se nos reconozca en la organización.
 
El tema de las relaciones es también crucial, y el nuevo manager tiene que crear su propia red, provocando lo que podríamos llamar “reuniones de integración”; donde hacer las preguntas correctas y poco a poco ir construyendo su propio equipo, alineando perfectamente las metas y objetivos como haríamos con una tripulación que tiene que emprender un largo viaje.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Hablando del equipo, no se debe nunca sobreestimar la capacidad de adaptación al cambio y absorción de las líneas estratégicas que podamos plantear; así que no hay que hacer demasiados cambios ni demasiado rápidos, hay que evitar automatizar demasiado rápido algunos procesos y en cambio “invertir” inicialmente el tiempo necesario para comprender qué pasa y desde luego nunca crear estructuras demasiado complejas que acabarán provocando incomunicación, alejamiento de los problemas reales y en algunos casos incluso dificultad para “ver” y anticipar el futuro.


Una de las herramientas más efectivas y a la vez menos costosas y que no por esto se utiliza adecuadamente en muchas organizaciones, son las entrevistas individuales de fijación de objetivos, evaluación del desempeño y desarrollo personal. Esta es una forma de comunicación con nuestro equipo, que si se hace bien es muy valiosa para conocer a cada uno de los miembros del equipo.

Tantos años hablando del trabajo en equipo, nos ha llevado algunas veces a confundir las cosas y a pensar que las únicas reuniones efectivas son aquellas en las que está todo el equipo. No son pocas las veces que aprovechamos estas reuniones del comité de Dirección para trabajar juntos, cuando, por lo menos es mi opinión, el verdadero trabajo debe realizarse individualmente. Deberíamos aprovechar estas reuniones para comunicar, intercambiar y decidir, pero no para alargarlas de forma ineficaz.

Como muy bien dice John P. Kotter en “las claves del cambio”, “contar con el grupo adecuado de personas es necesario pero insuficiente, además es preciso que el grupo trabaje bien en equipo y aquí lo más importante es la confianza”.
El éxito o el fracaso, depende pues de muchos factores, algunos de los cuales hemos intentado inventariar de forma rápida, pero si tuviésemos que resumir, definir la clave de forma muy general pero también concreta, hablaríamos de un concepto de “integración”.
Los noventa días son suficientes para construir el futuro o para tirarlo por la borda.

Quizás lo único que el nuevo manager tiene que hacer “muy rápido” es la construcción de relaciones, la identificación objetiva de los problemas, el conocimiento de su equipo, por arriba y por abajo y la asimilación de informaciones relevantes.
Solo así podremos asegurar lo que podríamos llamar el “aterrizaje perfecto en noventa días”.

Nota: Gracias a Silvia Mauri, de Sirium International, impulsora de la herramienta: “New Manager Assimilation Process”

CAPITAL DISPONIBLE - ELS INTERIM MANAGERS

Quan parlem de capital sempre ens venen al cap els euros , es un reflex automàtic o una deformació. El capital al que ens volem referir avui es un altra, mes aviat relacionat amb el talent , la experiència i la capacitat de gestió, capital aquest que, ben administrat, es fins i tot molt mes important, si be es veritat que tots dos son necessaris...

I es que n’hi ha moltíssim de capital desaprofitat en aquests temps que corren on per desgracia ens trobem una gran quantitat de professionals en “transit” , que per una o altra circumstancia estan “disponibles” per aplicar tot aquest talent, coneixement i experiència a empreses que ho necessiten.
Durant molts anys , el col•lectiu d’Enginyers Industrials, gracies a una boníssima reputació com a professionals rigorosos, ben formats i acreditats en el mercat laboral , han anat ocupant llocs destacats en les estructures de gestió de les nostres empreses. L’interès d’aquests professionals per millorar els seus coneixements i preparar-se per a missions de mes nivell els ha portat a cursar, a molts d’ells un o dos Màsters en les escoles de negocis mes reputades del nostre entorn.
Enginyers “vernissats” per ESADE, IESE o altres escoles de negocis , son un capital d’un valor enorme que ha donat i segueix donants altíssims tipus d’interès a aquelles empreses on han desenvolupat la seva tasca ocupant llocs ja no tant tècnics sinó de gestió per el desenvolupament del negoci , aplicació de les tècniques de producció mes innovadores o directament dirigint -lo en primera línia com a Directors Generals.
Així com no es possible avui anar al banc a buscar amb èxit un finançament, sempre que no puguem garantir dos o tres vegades el capital , quan es tracta de capital humà en forma d’aquests professionals de que parlàvem, el tema es radicalment diferent i parlo amb coneixement de causa ja que en el nostre dia a dia treballant en area de l’Interim Management ens trobem gran quantitat de persones amb aquest perfil que ens truquen per reincorporar-se al mercat laboral després d’una deslocalització, un tancament o en el millor dels cassos una reestructuració que no ha respectat aquella norma que no ens cansem de repetir i es que cal mantenir el talent a les organitzacions i no deixar-se obsessionar pel curt termini amputant els elements mes cars per tal de reduir la nòmina i hipotecant de manera seriosa el futur de la companyia.
Be , així estan les coses i aquesta es la realitat.
De tot això , però , tot i que es difícil veure’n la part positiva, perquè no n’hi ha cap, deduïm que hi ha disponible un gran capital en forma de talent i experiència que podria , si ho fem be, ajudar a moltes empreses en dificultats. Empreses que, sigui per seva mida, son empreses petites, o pel seu caràcter, son empreses familiars o senzillament ni son petites ni familiars però que en aquests moments tenen tots els seus efectius dedicats a “sobreviure”, els hi caldria una reorientació o transformació que es molt difícil fer des de dins.
Quan varem començar la nostra activitat al voltant de l’Interim Management a ICSA , ara fa mes de quatre anys , no ens imaginàvem la importància que podria arribar a tenir aquest “rol” de “casar” la necessitat i la disponibilitat de “talent” , perquè no ens podíem imaginar que “tan aviat” hi hauria una “necessitat” i també una “disponibilitat” tan grans.
Dit això , podria semblar que això de l’Interim Management es quelcom que va sol, i no es així, encara, per moltes raons que van des de el desconeixement de la fórmula per part de les empreses, passant per la desconfiança en això de posar un Directiu que marxarà al final de la missió i fins i tot per la dificultat dels propis directius a acceptar que cada cop mes serà difícil trobar llargues carreres a una mateixa empresa durant molts anys promocionant se internament en un entorn conegut.
Si som capaços de vèncer totes aquestes dificultats i cadascú fa els deures que li toquen, trobarem una fórmula fantàstica per redreçar moltes empreses i redreçar també moltes “carreres” de professionals que es troben, per la raó que sigui, en una situació de transit.
Des de ICSA fem tres coses en aquest sentit , per una banda donar a conèixer les avantatges de l’Interim Management , en forma de presentacions, col•laboracions o articles com aquest , per una altra constituir una important base de dades amb aquests professionals que es dirigeixen a nosaltres per trobar una sortida professional i reincorporar-se al mercat laboral en el lloc que els hi correspon per trajectòria , capacitat , èxits demostrats i vàlua, en definitiva , i finalment , la tercera cosa que estem fent, es ser molt rigorosos en la preparació , la proposta i el seguiment dels projectes i missions dels nostres Interim Managers per tal d’acreditar la fórmula i que es faci una “feina ben feta”.
Cada missió desenvolupada amb èxit es un mirall per acreditar l’activitat, explicar-ho i donar a conèixer la fórmula Interim, i en això estem.
Si tenim en compte que son molts els Enginyers Industrials , amb mes o menys “màsters”, que els darrers anys han anat ocupant llocs destacats en els organigrames de les empreses, i la brutal desindustrialització que esta patint el nostre país, entendrem que aquest es un dels col•lectius mes afectats per l’actual conjuntura i així ho demostra el fet del gran nombre d’ells que estan veient en l’Interim Management un camí per redreçar la seva carrera.
Expliquem-ho , parlem-ne, fem-ne la màxima difusió , es un tema oportunitat per a molts professionals i estratègic per a moltes empreses que en molts casos, ni ho saben.

Interim Management

The area to promote, to discuss and to exchange informations and experiences about the INTERIM MANAGEMENT.