Hay principios de gestión que
mantienen su vigencia por mucho que hayan cambiado las empresas, las
tecnologías o las generaciones que se incorporan al trabajo, y uno de ellos es
la necesidad de que exista una relación razonable entre el valor que aporta un
puesto y el salario que recibe quien lo ocupa. Parece algo elemental, pero mi
experiencia me ha enseñado que aquello que parece evidente cuando se
explica, no siempre se traduce en
decisiones coherentes cuando llega el momento de aplicarlo.
He vivido en primera persona situaciones de gran conflicto en
empresas de todo tipo, algunas de las cuales llegaron incluso a la huelga
después de años de reclamaciones sobre diferencias salariales que la dirección
no quiso escuchar. Y es que detrás de una reivindicación económica hay muchas
veces una cuestión de reconocimiento, porque las personas comparan lo que
hacen, la responsabilidad que asumen y lo que reciben con aquello que observan
a su alrededor, y cuando no encuentran una explicación razonable, la confianza
empieza a deteriorarse.
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No todas las diferencias
salariales son injustas, pero deberían poder explicarse con criterios
consistentes. Cuando dependen de la capacidad de negociación individual, de
decisiones históricas nunca revisadas o de quién ha insistido más, acabamos
construyendo una estructura que difícilmente podremos defender. |
Como ya comentaba en mi artículo
«Una reflexión
más sobre la necesidad de asegurar la equidad salarial interna en las empresas»,
estudiar estos desajustes a tiempo permite actuar antes de que el malestar se
convierta en conflicto o rotaciones indeseadas.
Mi actividad en el Tribunal Laboral de Catalunya me permite
comprobar también hasta qué punto el diálogo puede reconducir situaciones que
parecían bloqueadas, mediante la conciliación, la mediación y, con mucha menor
frecuencia, el arbitraje. Las estadísticas acumuladas recogen acuerdos totales o parciales en
aproximadamente el 51 % de las conciliaciones y mediaciones efectivamente
celebradas, un resultado que ayuda a entender el valor de estos procedimientos, y del propio Tribunal Laboral, aunque siempre pienso que sería mejor escuchar y ordenar las cosas antes de
necesitar nuestra intervención.
Para hacerlo disponemos de una herramienta con más de setenta años
de historia, la valoración de puestos de trabajo, cuya adopción ha recibido un
impulso importante con la normativa de igualdad retributiva, especialmente el Real Decreto
902/2020. La exigencia de identificar trabajos de igual valor ha
devuelto protagonismo a una metodología que ya estaba disponible, y que permite
abordar algo tan básico como determinar qué exige cada puesto y qué valor
relativo tiene dentro de la organización.
Por eso me sorprende que, cuando trato estas cuestiones con mis
alumnos en la universidad, muchos desconozcan la VPT como punto de partida de
un estudio de equidad interna. Y es que antes de comparar salarios necesitamos disponer
de una referencia que permita comparar los puestos, porque su denominación, su posición en el
organigrama o la categoría que históricamente les hayamos asignado, no explican
por sí solas el valor real de los mismos.
Los métodos acreditados, como
Hay y los desarrollados por ICSA, CEINSA o el propio Tribunal Laboral,
comparten una lógica analítica de comparación por factores, aunque difieren en
su configuración. Los sistemas de factores, grados y escalas discontinuas
permiten distinguir niveles de exigencia en aspectos como formación y
conocimientos, iniciativa, autonomía, dificultad, mando, impacto de los errores
o condiciones de trabajo, según el método utilizado. Se
valora lo que requiere el puesto, con independencia de la persona que lo ocupa,
y luego se analiza su relación con la retribución.
Los sistemas deben evolucionar
con el trabajo, como lo hace la propia Sociedad, y es por resto que en la actualidad
se valoran factores como la iniciativa y la autonomía que no figuraban en los métodos
antiguos, pero su alcance y su importancia toman precisamente protagonismo en
las nuevas organizaciones.
Las clasificaciones
profesionales de los convenios constituyen un marco necesario, pero muchas
veces resultan insuficientes para ordenar con el detalle requerido los puestos
y salarios de una empresa que crece y se especializa. Una valoración y
clasificación bien construidas permiten desarrollar ese marco, respetándolo, y
facilitan tanto la ubicación de los puestos existentes como la incorporación de
otros nuevos, sin tener que improvisar cada vez su nivel o su banda salarial.
Ahora bien, la equidad forma
parte de una visión más amplia de la compensación total, en la que también
cuentan la carrera profesional, la comunicación, la flexibilidad, el equilibrio
entre trabajo y vida personal, los valores y unos procedimientos comprensibles
y coherentes. Lo desarrollé en mi libro «Cómo aumentar
salarios sin pagar más euros», y lo retomaba en «El reto de
motivar y fidelizar a los jóvenes empleados»: lo que recibimos del
trabajo va más allá del dinero, aunque ninguna de estas dimensiones elimina la
necesidad de una base salarial justa.
Los departamentos de Recursos
Humanos deben impulsar estos estudios con el respaldo de la dirección y la
participación de la representación de los trabajadores, convirtiendo el
diagnóstico en medidas de corrección y revisiones periódicas.
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Se trata de prevenir
conflictos, desde luego, pero sobre todo de garantizar la igualdad, entre
mujeres y hombres, una cuestión que debería estar superada y todavía requiere
atención, y entre todas las personas, en general, cualquiera que sea su
condición o nivel de responsabilidad dentro de la organización. |
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La metodología puede aplicarse a
empresas e instituciones de cualquier lugar porque la aspiración de recibir un
trato justo es universal.
Pero además, las nuevas
generaciones expresan con claridad esa aspiración y quieren entender cómo se
reconoce su aportación, tanto en sus oportunidades de desarrollo como en su
salario. Y es que los incentivos pueden recompensar resultados y el desempeño
puede justificar una progresión, pero el valor del propio puesto debe ser el
referente de su banda salarial en relación con los demás puestos de la
organización.
Impulsar estudios de equidad
interna es, por tanto, una responsabilidad de dirección que no deberíamos
aplazar hasta que estalle el conflicto, porque si pedimos a las personas que
aporten valor, debemos ser capaces de demostrar que sabemos reconocerlo y retribuirlo
de una forma justa y equitativa.
Saludos
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