Cómo construir una estructura salarial justa, coherente, equitativa y sostenible

Hay principios de gestión que mantienen su vigencia por mucho que hayan cambiado las empresas, las tecnologías o las generaciones que se incorporan al trabajo, y uno de ellos es la necesidad de que exista una relación razonable entre el valor que aporta un puesto y el salario que recibe quien lo ocupa. Parece algo elemental, pero mi experiencia me ha enseñado que aquello que parece evidente cuando se explica,   no siempre se traduce en decisiones coherentes cuando llega el momento de aplicarlo.

He vivido en primera persona situaciones de gran conflicto en empresas de todo tipo, algunas de las cuales llegaron incluso a la huelga después de años de reclamaciones sobre diferencias salariales que la dirección no quiso escuchar. Y es que detrás de una reivindicación económica hay muchas veces una cuestión de reconocimiento, porque las personas comparan lo que hacen, la responsabilidad que asumen y lo que reciben con aquello que observan a su alrededor, y cuando no encuentran una explicación razonable, la confianza empieza a deteriorarse.

El reto de motivar y fidelizar a los jóvenes empleados

El reto de fidelizar a los nuevos y jóvenes empleados no consiste en pretender que se jubilen con nosotros, aunque si lo hacen, mejor, sino en lograr que permanezcan un tiempo razonable, cuatro o cinco años como mínimo, suficiente para consolidar un aprendizaje real, adquirir oficio, construir un bagaje profesional y personal que les permita crecer y aportar valor.

Saltar de empresa en empresa sin consolidar nada no es bueno ni para ellos ni para las organizaciones, genera trayectorias frágiles, identidades profesionales poco definidas y una sensación permanente de provisionalidad que acaba pasando factura. La fidelización, en este contexto, no se basa en promesas ni en fuegos artificiales, sino en construir condiciones reales para que tenga sentido quedarse.

Para ello, no es nada nuevo, he propuesto siempre un modelo sencillo, estructurado en ocho factores que, en la práctica, explican la mayor parte de la motivación, y que tienen que ver con el liderazgo, el plan de carrera y las perspectivas profesionales, la flexibilidad y las condiciones de trabajo, la comunicación, los valores, los procedimientos, la propia organización y, finalmente, los salarios, ahora "compensaciónes".