HOW TO INCREASE WAGES WITHOUT PAYING MORE EUROS

Last November 10th in Badalona; in the business center of Grup Lladó: "Espai 114", we presented the conference "How to increase wages without increasing euros".

We were accompanied by a large group of businessmen/women  from Badalona representing from small businesses to large multinationals because to motivate people and establish sustainable retributive policies, is not prerogative of any kind of business but the need and obligation of all .
There is no secret: First of all we need to have hygienic wages, on which we can build our retributive policy.
To achieve this hygiene, it is imperative to ensure internal and external equity.

QUÉ ESPERAN DE MI?

Fuente: Financial Times

Michael Skapinker es un premiado periodista que escribe todos los jueves en el FINANCIAL TIMES y con el que disfruté hace unos días leyendo su artículo “How to work when your boss does not care”, donde toca uno de los puntos sensibles de la COMPENSACION TOTAL, la autonomía, la iniciativa y la responsabilidad.

Y lo hace viniendo desde atrás, con motivo de que la Royal Mail acaba de anunciar que no garantiza las pensiones más allá del 2018.

LA POLITICA RETRIBUTIVA UNA ASIGNATURA PENDIENTE

Los salarios constituyen una de las partidas más importantes en la estructura de costes de las empresas. La más importante en muchos casos.

 Aun así constatamos que en la mayoría de ellas aun no existe un criterio objetivo para la fijación de las retribuciones fijas, variables o extra-salariales, y no solo eso, sino que además, por culpa de los años de bonanza primero,  y por culpa de la crisis después, se han ido desnaturalizando las equidades externa (mercado) e Interna ( salarios en función del valor realmente aportado por cada puesto), resultando una estructura salarial que no se corresponde con la que debería ser, siendo insostenible o muy poco equitativa en muchos casos.

LA TENDENCIA EN INCENTIVOS - EN BUSQUEDA DE UNAS RELACIONES LABORALES SOSTENIBLES

Últimamente se nos llena la boca con eso del “cambio de paradigma en materia retributiva” que con palabras más sencillas podríamos llamar cambio de modelo o nuevo ejemplo de lo que debe ser.

 Supongo o quiero suponer que cada vez que alguien se refiere al tema lo hace porque constata que eso es así, y no lo digo porque sí, ya que es muy normal a veces confundir la realidad con nuestros deseos, la parte con el todo o un caso aislado con una tendencia.

GRUPOS PROFESIONALES Y POLÍTICA RETRIBUTIVA

La nueva Reforma Laboral de 2012 marca un hito en la historia de las clasificaciones profesionales aumentando la flexibilidad, la movilidad funcional y la polivalencia gracias a la aparición de los “grupos profesionales” que desplazan al baúl de los recuerdos casposos y clasistas a las viejas “categorías profesionales”.

No sé si todo el mundo estará de acuerdo pero para mí está claro que es un avance que, junto a la posibilidad de “descolgarse” de convenios estatales, provinciales o sectoriales, va a ser clave para la mejora de nuestra competitividad.

De aquí a unos pocos meses, en febrero próximo, será de obligado cumplimiento, aunque me temo que, como pasa muchas veces, no todos estarán a punto y se necesitará algún tipo de prórroga para que se haya producido el cambio en todas las empresas de este país.

El escenario se prepara para que muchas empresas puedan, por fin, aplicar una política retributiva de acuerdo con su realidad. 

EMPLEO – SALARIO – CAMBIO DE PARADIGMA

Saldremos de esta crisis gracias a un cambio cultural.

Poco a poco parece que todos nos vamos poniendo de acuerdo en esto a excepción de unos pocos a los que ya les va bien el actual modelo.

Los salarios no serán ajenos a esta realidad y también en eso va a haber grandes cambios que en algunos casos ya se están produciendo.

Cuando planteamos esquemas retributivos basados en los parámetros clásicos de retribuciones fijas , variables , comisiones , primas o bonus , en el mejor de los casos ligados a objetivos y a una cultura de la evaluación del desempeño, nos estamos olvidando elementos tan fundamentales como el estar bien liderados, tener información sobre la empresa, saber perfectamente que esperan de nosotros, entender muy bien nuestro rol y la propia organización, tener perspectivas de futuro (lo que llamamos plan de carrera) , trabajar en unas condiciones adecuadas de entorno, de horarios y medios y también de algo tan fundamental como sintonizar con los valores de la compañía.

DE LOS SALARIOS A LA VISION DE EMPRESA

Como se habla tanto de salarios, de política retributiva, del gap salarial entre sexos, comunidades, licenciados y máster respecto no licenciados, del salario de substitución, de la progresión del variable, de los extra salariales... muchas empresas se interesan por estos temas ya que saben que la política salarial es una estrategia de motivación, retención del talento y potenciación de todo el valor acumulado en las capacidades y competencias de nuestros empleados y colaboradores.
Lo que acostumbra a pasar es que estos proyectos que empiezan por el interés en la política salarial, derivan, cogiendo altura, a proyectos en los que ayudamos a responder cosas tan importantes como, donde estamos y a donde vamos.
La comparacion con el mercado es ya útil en si para asegurar la competitividad , pero sobre todo para asegurarnos que aquellos puestos "comodity" los estamos remuneranddo de acuerdo con el mercado, no más,  y los puestos estratégicos , siempre un número más reducido , los estamos remunerando en valor y forma adecuados para garantizar su motivación y permanencia.
Obviamente la política salarial es una parte del equipaje que necesitamos para cualquier travesía empresarial, pero antes que nada es imprescindible saber si vamos a Palma o a Sídney, porque en cada caso, la tripulación, el barco, los víveres y la planificación serán muy distintos. Sé que el ejemplo esta "sobado”, pero es que es perfecto y gráfico, el barco, la tripulación... tiene incluso un punto épico, con lo que coincide, actualmente con más de un proyecto empresarial que conocemos.
Cuando nos planteamos donde estamos, cuya respuesta no es siempre obvia desde el punto de vista de mercado y competencia, la propia reflexión es constructiva y nos lleva a poner en cuestión algunas "verdades" incuestionables hasta el momento.
Cuando nos planteamos a donde vamos la reflexión adquiere matices apasionantes de gran aventura y en ese momento se pone en juego la experiencia por un lado pero también la creatividad y la capacidad de decisión.
Una vez decidido a donde vamos y la tripulación necesaria, es imprescindible saber quién hace qué, quien aporta valor a la organización, y establecer los mecanismos inherentes a una política salarial adecuada para que la retribución variable y los bonos sean las herramientas perfectas y la excusa , también perfecta, para hablar de los objetivos estratégicos , transmitirlos a toda la organización y que se cumplan, con el “fin de fiesta” de una evaluación del desempeño como elemento de comunicación inestimable para hacer avanzar a la organización y conseguir el máximo nivel de competencia de cada uno de nuestros colaboradores.
En todo este proceso entran en juego, de forma ordenada, las técnicas de análisis de la organización, descripción de puestos de trabajo, valoración de puestos, política retributiva y equidad externa,  dirección por objetivos, mapa de objetivos y evaluación del desempeño.
Nos gusta este trabajo porqué es útil y se ven los efectos de inmediato, a nivel interno, como anticipo de lo que esperamos obtener fuera, mejores ventas y mejores resultados.