INTERIM MANAGEMENT - CASOS PRACTICOS - ORIENTACION ESTRATEGICA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR

A estas alturas probablemente la mayoría ya sabe de qué va esto del INTERIM MANAGEMENT, pero, aun así, existen dudas sobre el funcionamiento en la práctica, los diferentes roles, la integración, las diferentes etapas o el propio cierre.

Es por esto que me he propuesto publicar periódicamente (no quiero comprometerme  a decir cada mes, pero lo intentaré) casos prácticos reales, explicando de forma breve pero lo más completa posible todos estos aspectos sobre los que existe verdadera curiosidad por parte de muchos profesionales que están pensando dedicarse a esta actividad.

El Caso de hoy trata sobre una empresa de éxito, fabricante de menaje para el hogar, que necesitaba una profunda transformación en el área logística y de producción, ya que la Dirección había decidido un cambio estratégico para reducir su dependencia de los grandes distribuidores a los que se les servía grandes cantidades de un mismo producto con marca blanca abriendo un nuevo camino para vender a minoristas y tiendas de calle con marca propia.

El proyecto se había iniciado de manera tímida, compaginándolo con la actividad tradicional, pero con el resultado de unos plazos de entrega inaceptables del orden de 8 días y un porcentaje de entregas fuera de plazo superior al 80%.

Se necesitaba un verdadero cambio que implicaba:

1.    Pasar de una fabricación por pedido y grandes lotes a una fabricación contra estoc para poder hacer picking y componer los pequeños pedidos  de múltiples referencias.

2.    Organizar la planta, el almacén y el transporte, para dar respuesta a una nueva logística más de paquete que de pallet.

Y hacer todo esto sin parar la producción y manteniendo el servicio a los antiguos y a los  nuevos clientes.

Para ello, incorporamos a la empresa a un Interim Manager, Ingeniero Industrial, con una dedicación de dos días por semana, que trabajado con el personal de la empresa y la ayuda de un ingeniero de soporte contratado para el proyecto y otros apoyos puntuales, realizaron el cambio en unos ocho meses.

El Interim manager fue presentado en una reunión con el comité de Dirección de la empresa para poner en conocimiento de todos lo que se iba a hacer y la necesidad de implicación y soporte de cada uno de ellos para el éxito de la misión, a la que se puso hasta un  nombre: OTD (On Time Delivery).

Antes de nada se hizo una planificación fina del proyecto que contemplaba desde el cambio de layout de la planta de expediciones, hasta la nueva distribución del almacén de producto acabado con la incorporación de marcajes con código de barras y equipos de lectura.

Durante el proyecto aparecieron nuevas necesidades como “reparar” el sistema EDI de comunicaciones  para envío y recepción de pedidos con clientes “A”, que funcionaba intermitentemente. Para lo que se contrató a un Ingeniero especialista que lo hizo en una semana, bajo la tutela de nuestro Interim Manager.

También hubo necesidad de “trabajar” con las webs de los transportistas (primero uno , al final tres) y conectarlas de forma inteligente con la de la empresa para que cada día a primera hora y “leyéndose” mutuamente arrojaran como resultado la paquetería aun no entregada con riesgo de incumplimiento, para que el personal comercial de la empresa, al entrar a las 8 h, pudiese “perseguir” estos pedidos y asegurar su entrega a tiempo.

Cada quince días, en una reunión de seguimiento a la que asistía en “Managing Partner” responsable final del proyecto por parte de la empresa consultora (ese era yo) , el equipo Interim, el Jefe de proyecto “interno” de la empresa y, como no, el Director general, se analizaba el paso por los “Milestones” y el avance correcto del proyecto de acuerdo con las previsiones.

En cada una de las fases la implicación del personal de la empresa fue total. Era imprescindible para asegurar la perennidad del proyecto cuando nuestro equipo saliera al cabo de unos meses.

La empresa consiguió alcanzar unos resultados de entrega media por debajo de las 36 horas y un índice de cumplimiento superior al 95%.

Unos números impresionantes.

Cabe decir que las claves fueron la implicación del personal de la empresa en el proyecto gracias a una muy buena comunicación al principio, durante y al final, y sobre todo la implicación del Director General, liderando el cambio con la ayuda del equipo Interim, que al no estar condicionado por el día a día de la empresa, vivía, de manera obsesiva, el cumplimiento de los objetivos, de los plazos y de los resultados.

El equipo multidisciplinar Interim fue adaptándose a las necesidades:

En un momento dado estaba únicamente el Interim Manager responsable del proyecto. Durante cuatro meses contó con el soporte de un Ingeniero Junior de apoyo. En algunos momentos estuvo el especialista EDI y al final se incorporó, incluso, un consultor de soporte para trabajar maestros de clientes, condiciones de pago y entrega así como implementar un sistema de análisis Business Intelligence que se convirtió en una herramienta de gestión imprescindible para el cálculo de la rentabilidad por cliente y el análisis segmentado de las ventas, tema este que había alcanzado una complejidad importante por el cambio de filosofía de la casa.

El éxito del proyecto se vio recompensado por cuatro años seguidos con crecimientos por encima de los dos dígitos, lo que ha llevado a la empresa a ser el líder mundial de la especialidad.

saludos