A estas alturas probablemente la mayoría ya
sabe de qué va esto del INTERIM MANAGEMENT, pero, aun así, existen dudas sobre
el funcionamiento en la práctica, los diferentes roles, la integración, las
diferentes etapas o el propio cierre.
Es por esto que me he propuesto publicar
periódicamente (no quiero comprometerme
a decir cada mes, pero lo intentaré) casos prácticos reales, explicando
de forma breve pero lo más completa posible todos estos aspectos sobre los que
existe verdadera curiosidad por parte de muchos profesionales que están
pensando dedicarse a esta actividad.
El proyecto se había iniciado de manera
tímida, compaginándolo con la actividad tradicional, pero con el resultado de
unos plazos de entrega inaceptables del orden de 8 días y un
porcentaje de entregas fuera de plazo superior al 80%.
Se necesitaba un verdadero cambio que
implicaba:
1. Pasar de una fabricación por
pedido y grandes lotes a una fabricación contra estoc para poder hacer picking y componer los pequeños pedidos de múltiples referencias.
2. Organizar la planta, el almacén
y el transporte, para dar respuesta a una nueva logística más de paquete que de pallet.
Y hacer todo esto sin parar la producción y
manteniendo el servicio a los antiguos y a los
nuevos clientes.
Para ello, incorporamos a la empresa a un
Interim Manager, Ingeniero Industrial, con una dedicación de dos días por semana,
que trabajado con el personal de la empresa y la ayuda de un ingeniero de
soporte contratado para el proyecto y otros apoyos puntuales, realizaron el
cambio en unos ocho meses.
Antes de nada se hizo una planificación fina
del proyecto que contemplaba desde el cambio de layout de la planta de
expediciones, hasta la nueva distribución del almacén de producto acabado con
la incorporación de marcajes con código de barras y equipos de lectura.
Durante el proyecto aparecieron nuevas
necesidades como “reparar” el sistema EDI de comunicaciones para envío y recepción de pedidos con
clientes “A”, que funcionaba intermitentemente. Para lo que se contrató a un
Ingeniero especialista que lo hizo en una semana, bajo la tutela de nuestro
Interim Manager.
Cada quince días, en una reunión de
seguimiento a la que asistía en “Managing Partner” responsable final del
proyecto por parte de la empresa consultora (ese era yo) , el equipo Interim, el Jefe de proyecto “interno” de
la empresa y, como no, el Director general, se analizaba el paso por
los “Milestones” y el avance correcto del proyecto de acuerdo con las
previsiones.
En cada una de las fases la implicación del
personal de la empresa fue total. Era imprescindible para asegurar la
perennidad del proyecto cuando nuestro equipo saliera al cabo de unos meses.
La empresa consiguió alcanzar unos resultados
de entrega media por debajo de las 36 horas y un índice de cumplimiento
superior al 95%.
Unos números impresionantes.
Cabe decir que las claves fueron la implicación
del personal de la empresa en el proyecto gracias a una muy buena comunicación al
principio, durante y al final, y sobre todo la implicación del Director
General, liderando el cambio con la ayuda del equipo Interim, que al no estar condicionado
por el día a día de la empresa, vivía, de manera obsesiva, el cumplimiento de
los objetivos, de los plazos y de los resultados.
El equipo multidisciplinar Interim fue adaptándose
a las necesidades:
El éxito del proyecto se vio recompensado por
cuatro años seguidos con crecimientos por encima de los dos dígitos, lo que ha llevado a la empresa a ser el líder mundial de la especialidad.
saludos
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