SOLUCIONANDO PROBLEMAS DE PLANIFICACION

Hace unos años nos llamó una importante empresa fabricante de artículos deportivos que acababa de implementar SAP y sus directivos estaban desesperados con la planificación.

Desde que se implantó el nuevo sistema los retrasos en fabricación y entregas a clientes iban de mal en peor y prácticamente se había abandonado la idea de planificar por SAP y se seguía dependiendo de enormes tablas Excel manejadas de forma personal por los responsables de producción.

Cuando pasan estas cosas, nunca es el SAP, como veremos.

Nuestra propuesta fue enviar a la empresa a un Ingeniero en régimen de Interim, durante seis meses con dos objetivos:

1-    Eliminar los retrasos en fabricación y mejorar las entregas a clientes.

2-    Poner en marcha la planificación en base a SAP y acreditar el sistema eliminando las famosas tablas Excel

Todos se extrañaron cuando les propusimos un ingeniero muy experto en planificación de producción pero que desconocía SAP.

De hecho, nunca nos planteamos que tuviera que conocer SAP porque sabíamos que los problemas nunca vienen por ahí sino por el entorno, y así fue, también, en este caso.

Está claro que si hubiese conocido SAP, pues mejor, pero no era lo esencial.

Nos planteamos un proyecto en el que se iba a trabajar el entorno y quizás al final  nos pondríamos con el sistema.

Ir al SAP directo hubiese sido como entrar en un quirófano a operar a corazón abierto sin verificar que los bisturís están en su sitio y en condiciones, que tenemos lo que hará falta durante la operación y que al final tendremos el hilo y la aguja o lo que sea para cerrar.

Así que después de unos días “viviendo” los problemas de planificación al lado del planificador, viendo lo que recibía y lo que daba el sistema , corroborado lo que se nos había dicho , que al final lo que mandaba era el Excel y nadie se fiaba del SAP , que se “mantenía” por pura inercia , pasamos a la acción.

El entorno “planificador” estaba compuesto por:

·        Unos escandallos

·        Unos estocs de componentes o semi elaborados  en fábrica

·        Otros en casa de los proveedores o “viajando” hacia la fábrica

·        Unos estocs de productos acabados

Otros elementos menos tangibles como

·        Productos en curso de fabricación en fábrica

·        O en casa de los proveedores

Y aun más lejos

·        Pedidos a proveedores de componentes o semi elaborados

Finalmente teníamos

·        Los pedidos de clientes pendientes de servir

Sin entrar en detalles sobre criterios de planificación con capacidad finita o infinita y para que sirve en cada caso , solo quiero decir que nada funcionaba, los encargados ponían las ordenes de fabricación en marcha y actuaban por el método de prueba y error : “podemos montar … montamos” .. “no podemos montar… esperamos y reclamamos lo que falta dejando la serie a medias “... en fin, como podemos imaginar era el más ineficaz de los sistemas, más propio de un taller artesanal que de una fábrica.

Os aseguro que el SAP funciona, como casi todos los MRP de buen nivel, pero no puede funcionar si pasa lo que allí pasaba y que corregimos durante esos meses:

Empezando por los escandallos, se detectaron un buen número de ellos que tenían errores. No contemplaban las últimas modificaciones del los conjuntos y sus componentes, de manera que, aun estando los estocs bien, nunca podíamos montar de acuerdo con el escandallo porque sobraba una chaveta, faltaba un pasador o la tapa de no sé qué parte no llevaba el agujero de engrase adicional que se decidió en la última modificación para mejorar las prestaciones.

Las quejas en montaje eran frecuentes pero ya se habían habituado a tirar la chaveta a una caja, tenían preparados los pasadores que no figuraban en el escandallo y el agujero de la tapa que tenía que venir de fábrica lo hacían en el montaje perdiendo un tiempo precioso y con posibilidades de error y peor acabado porque no era la manera de hacerlo.

Pusimos “deberes” al director técnico para recoger todas las observaciones del departamento de montaje para llevar las modificaciones a los escandallos y a los planos y dimos “ordenes” tajantes para no poner en marcha ninguna orden de montaje sin la asistencia de la oficina técnica, previa al lanzamiento, y verificados los planos y componentes hasta el último detalle.

Esto no se arreglaba en seis meses pero si en cuanto todos los conjuntos hubiesen pasado una vez por montaje.

Al mismo tiempo se implantó un procedimiento para asegurar que cualquier modificación o mejora sugerida por fábrica se reflejara inmediatamente en los planos y escandallos con las actualizaciones y registros correspondientes.

De hecho, ya estaba, pero no funcionaba.

El problema de los escandallos se reflejaba también en los estocs, porque jamás cuadraban y cuando se lanzaba una orden había que verificar previamente la existencia de los elementos necesarios para el montaje.

Estando establecidos los controles de entrada y salida y arreglados los escandallos (ya que el sistema “descontaba” automáticamente los elementos necesarios para el montaje), en adelante este tema se arreglaría solo.

Los estocs “teóricos” en casa de los proveedores, que suponían un valor importante porque muchas de las operaciones finales del proceso del proveedor definían el producto final y existían enormes cantidades de semi elaborados a falta de una fase, se inventariarían periódicamente.

Otro elemento fundamental eran los plazos de entrega de estos proveedores, ya que los “lead times” eran teóricos y no se cumplían la mayoría de los plazos.

Teniendo en cuenta que SAP contaba lo que tenía más lo que le llegaría mañana para poder montar pasado, si no llegaba ya estába el lio montado.

Y el lio era permanente.

Era pues imprescindible una reunión con los proveedores para explicarles que se acabó la fiesta, un plazo es un plazo y si los tiempos que nos aseguraban no se podían cumplir, los estudiaríamos, pero no nos íbamos a seguir engañando más.

Obviamente, alguno tenía que “apretarse” para cumplir si quería seguir trabajando para nosotros.

El ajuste de los tiempos de entrega y su entrada al sistema llevó unas semanas pero el sistema mejoró de manera increíble.

Después de hacer un inventario general para marcar un punto cero, casi montábamos siguiendo las previsiones del SAP.

Nos quedaba algo sin embargo. Los plazos de entrega dados a los clientes y los criterios para marcar estos plazos.

Podíamos hacer todo bien pero no podíamos hacer imposibles.

Se habló con los comerciales, que empezaron a dar plazos después de consultar con Planning… SAP, con la sorpresa de que podían dar plazos más cortos y SE CUMPLIAN!!

Se pasó de trabajar con un mes de estoc a solo veinte días, se erradicaron las tablas Excel del departamento de planificación, se mejoraron los plazos de entrega y se empezó a trabajar con un “máster” de planificación semanal que se ajustaba cada lunes a nivel de fábrica y un “máster” de planificación mensual que se ajustaba cada final de mes con el departamento comercial.

Estoy seguro de que de no ser por la formula “Interim Management”, si la empresa hubiera optado por una “task forcé” interna, con más voluntad que tiempo para dedicar al proyecto , hubiese tardado el doble o no se hubiera hecho nunca.

Es la fuerza del Interim Management.

Saludos.