MÉTODO PARA ANALIZAR LA POLÍTICA RETRIBUTIVA EN SU EMPRESA

La política retributiva es un elemento clave de competitividad y está demostrado que  si en vez de dejarnos guiar por la intuición, la inercia o las circunstancias, si en vez de tomar decisiones de forma reactiva frente a solicitudes o presiones, si en vez de utilizar criterios subjetivos para premiar o estimular a nuestros empleados,  en su lugar, analizamos, planificamos y decidimos con método, obtendremos unos resultados extraordinarios.

Conforme avanzamos en la profesionalización de las empresas, los directivos cada vez lo tienen más claro, porque aplicar un método no implica dejar de ser directivos, aunque en el fondo, de manera inconfesable, muchas veces sigamos admirando inconscientemente aquel Jefe que lidera, dirige, decide, riñe y premia aplicando únicamente su sentido común, su experiencia y su estilo.

Hay que reconocer que muchos grandes hombres y mujeres, con grandes cualidades de líder han sido capaces, con poco método, de hacer grandes cosas, pero son excepcionales.

Hago esta observación porque también he oído, sobre todo en algunas empresas familiares donde la dirección y la propiedad se confunden y donde podemos encontrar alguno de estos grandes hombres o mujeres excepcionales, que todo esto de la metodología está bien, pero que nada substituye a la intuición y el liderazgo. Para mi no se trata de substituir nada sino de reforzar con método esa intuición y liderazgo, absolutamente necesarios, pero insuficientes, sobre todo cuando las cosas pintan mal.

Ahora más que nunca necesitamos utilizar todo el arsenal de técnicas y herramientas que nos han enseñado y de manera objetiva y profesional poder compaginar los intereses de los accionistas y de los empleados.

He iniciado este post hablando de método, así que vamos a verlo no sin antes advertir que este no es el único, pero puedo asegurar que funciona en la práctica.

Como buenos ingenieros, vamos a establecer las premisas y los objetivos:

PREMISAS:

1.    Nos movemos en un marco legal que pone límites a nuestras actuaciones en el ámbito laboral y de organización del trabajo: Estatuto de los trabajadores, Convenios...

2.    También en un marco Fiscal que hace más o menos interesantes algunas actuaciones en materia retributiva.

3.    Trabajamos con personas, con todo lo que esto implica en el terreno de las emociones y los sentimientos.

4.    Nuestra posición se situa entre unos accionistas que desearán optimizar los costes de personal para mejorar la cuenta de explotación, los sindicatos que lucharán por mejorar las condiciones retributivas de todos y los empleados cuyo deseo será mejorar su retribución colectiva o individual.

5.    Finalmente existe un marco económico relacionado con la propia empresa, la competencia y el mercado que pondrán también limitaciones a nuestra actuación en materia económica.

En este escenario, se trata de alcanzar los siguientes
 

OBJETIVOS:

A.    La máxima competitividad para estar en condiciones de mantener o mejorar nuestra cuota de mercado y nuestros resultados.

B.    La viabilidad a largo plazo asegurando que las decisiones tomadas no hipotecan nuestro futuro.

C.    La retención de los mejores para evitar la fuga de talento por ofertas superiores, no necesariamente en Euros.

D.    La satisfacción de los empleados, en general, para conseguir su total implicación en el proyecto empresarial.

E.    La satisfacción de los accionistas con los resultados y las políticas establecidas, para asegurar también el futuro de nuestro puesto de trabajo como Directivos.

Como hemos dicho antes, trabajamos con personas: empleados, accionistas, competencia, nosotros mismos… , con lo que ya podemos intuir que la solución a este problema no es única y además podemos asegurar que una solución plenamente satisfactoria para todos, no existe.

Nos conformaremos con encontrar un sistema de razonable satisfacción por todas partes.
 

1. Razonando de lo general a lo particular, empezaremos por el mercado y el entorno, ya que la competitividad y sostenibilidad de la empresa es fundamental y todo lo demás sobra si acabamos cerrando el negocio.

Así que donde primero miraremos es afuera antes que adentro, para entender en que escenario nos movemos y dar respuesta a nuestros objetivos A y B.

Mirar afuera es ver  cuáles son las prácticas retributivas más habituales: qué hace el mercado?... las empresas del sector, las de nuestro tamaño, nuestra competencia.

En cuanto a salarios fijos , variables , extrasalariales.

Para esto existen los sistemas de información retributiva, y me remito a un post anterior en este mismo bloc, donde explicaba en detalle cómo funcionan y que posiblemente muchos ya habéis visto y leído o  conocéis perfectamente.

Comparando cada uno de los puestos de trabajo y su remuneración total asociada : fijo + variable + extra-salariales, con las prácticas del mercado en general y de nuestra competencia en particular, obtendremos una información utilísima que poniéndola en forma de gráfico
 

nos permite detectar puntos de conflicto. Sea porque estamos por encima de lo habitual de manera innecesaria, o por el contrario, porque estamos por debajo y existe un riesgo de desmotivación y posterior marcha de algún empleado.

En cualquier caso habrá que planificar las acciones correctivas, que muchas veces no se podrán llevar a cabo en un solo ejercicio.

2. Una vez "situados" en cuanto al “estado general” de nuestros salarios respecto al entorno y para dar respuesta a los objetivos C y D, deberemos aplicar alguna técnica de análisis que nos permita comprobar si las remuneraciones están de acuerdo con el valor aportado por cada puesto.

Para esto nada mejor que una Valoración de los Puestos de trabajo , herramienta que permite asignar una puntuación a cada puesto en función de la responsabilidad , personas a su cargo, confidencialidad de la información manejada, dificultades intrínsecas del puesto, necesidades de formación, tiempo de aprendizaje , experiencia necesaria etc.

Una vez asignada una puntuación a cada puesto, en un mundo perfecto las remuneraciones deberían estar perfectamente alineadas con ésta, pero lo más habitual es que haya correcciones que hacer y tendremos pistas para mejorar el ajuste del nivel salarial al valor que ese puesto tiene para nuestra organización, calculado de una manera objetiva.

Esto es lo que llamaremos la equidad Interna:

Se puede aprovechar la ocasión para establecer unas bandas salariales que en el futuro nos faciliten la asignación de un salario a las nuevas contrataciones.
Estas bandas agruparán varios puestos y los ocupantes tendrán el mismo salario de referencia pero ya nos ocuparemos de que un sistema de incentivos haga la diferencia entre los que más aportan y los que deben mejorar.

En el ejemplo del gráfico anterior se ven varias anomalías detrás de cada una de las cuales hay, o bien un empleado sobrevalorado (y seguramente los demás son conscientes de este hecho), o bien otro infravalorado que esta deseando abandonar la organización.
 

3. Finalmente, y para dar respuesta al objetivo E, nos plantearemos como relacionar los salarios con los objetivos estratégicos de la compañía: Crecer en cuota de mercado, internacionalizarse, obtener un nivel de beneficios, generar cash-flow libre para financiar el crecimiento externo, o los que sea.

Para esto tenemos una buena herramienta que es la Dirección por Objetivos y  la "excusa" de una Retribución Variable (si no existe la pondremos), que nos permita poner en marcha un sistema de Evaluación del Desempeño.              

Esta retribución variable, que también puede ir acompañada de retribuciones en especie, debe contemplar el marco fiscal para optimizar este concepto tanto para la empresa como para el empleado.

Estos elementos también contribuirán a mejorar la competitividad, los resultados y la motivación.

Para acabar quiero volver a insistir en que estas herramientas son de gran ayuda para la toma de decisiones y un complemento perfecto a las cualidades directivas de los buenos profesionales. Cualidades imprescindibles, porque una vez detectados los gaps y las anomalías, hay que actuar y poner en marcha planes correctivos y es en ese momento cuando tiene que salir lo mejor de nosotros para liderar, dirigir y tomar las decisiones más correctas y acertadas.

Espero que os haya resultado útil.

Saludos