RETRIBUCIÓN DE LA RED DE VENTAS

Fueron los primeros “indirectos” en recibir un variable porque alguien pensó que esto de vender debía de incentivarse y es así como se inventaron las comisiones de venta.

Cuando en una organización se piensa en retribución variable siempre vienen a la cabeza, en primer lugar, los vendedores, el director comercial o los representantes...más vendes, más cobras.

La verdad es que este principio tan sencillo tiene sus trampas y los que hemos vivido distintas organizaciones con distintos sistemas retributivos, seguro que más de una vez hemos caído en alguna de ellas.

El primer y más clásico error al basar el incentivo única y exclusivamente en un porcentaje de las ventas es que nos puede conducir a unas comisiones desproporcionadas si hemos calculado mal el potencial de la zona o en caso contrario a unas comisiones ridículas en absoluto motivantes.

La realidad es que las comisiones por ventas necesitan una reflexión más profunda y trabajada para que contribuyan de manera efectiva a realizar los objetivos estratégicos de la empresa.

No hay reglas pero si buenas prácticas. Es más , cuando consultamos estudios retributivos que nos dan información sobre las prácticas de retribución variable en un determinado puesto para un determinado sector de actividad , lo que obtenemos en el mejor de los casos es el porcentaje de “ocupantes” de ese puesto que reciben un variable y el porcentaje de variable sobre el fijo más habitual. Sirve de referencia y no es poco , pero a partir de ahí debemos desarrollar nuestra estrategia de compensación de acuerdo con los objetivos estratégicos marcados desde la Dirección General o el Consejo, y en la mayoría de los casos , si queremos hacerlo bien , necesitaremos complicarnos un poco más la vida que simplemente marcar un variable sobre ventas.

La Dirección por Objetivos y en este caso: Retribución por Objetivos, es la herramienta fundamental para orientar y alinear toda la organización hacia una estrategia bien definida, que para este año puede ser el volumen de ventas en Euros o en unidades, en 2013 puede ser el margen y a lo mejor en 2014 puede ser el servicio. “Todo a la vez” no sirve porque “todo” no es ninguna estrategia sino un puro voluntarismo.

La retribución variable de la red comercial debe servir para “orientar” e “incentivar” no solamente el volumen de ventas sino también:

•  Conseguir un primer pedido de aquel cliente al que “no hace falta visitar porque no compra nunca”. (Es más cómodo visitar aquel que nos está esperando)
• Desarrollar una zona con el esfuerzo que supone empezar de cero y además donde la competencia está instalada.
• En el caso de puntos de venta, buscar estrategias para venderle a dos clientes competidores vecinos, a base de productos personalizados o “pensar” condiciones concretas que nos permitan estar en los dos sitios.(Más fácil y cómodo venderle a uno solo … menos problemas)
• Obtener información de la competencia para conocer mejor con qué nos enfrentamos para ofrecer nuestros productos o servicios: donde, quien, qué, a qué precio, en qué condiciones. Cuanto más precisa sea esta información mayor ventaja tendremos para competir, pero conseguirla no es fácil.
• Trabajar con los márgenes o descuentos adecuados de acuerdo con la estrategia del ejercicio. Queremos vender pero es fundamental respetar el EBITDA.
• Crecer sí, pero sobre todo a base de  clientes que “nos paguen”. Ahí los objetivos relacionados con la morosidad cruzados entre la Dirección Financiera y Comercial son muy efectivos.
• Y en un momento determinado , no solamente que nos paguen , sino arañar unos días de cobro para mejorar la liquidez , sacrificando margen o dando algún tipo de compensación al cliente.
• Participar en la recuperación de impagados o resolución de conflictos con los clientes, que es más cómodo delegar en la administración.
• Promover los productos nuevos que son el futuro de la empresa, en lugar de aprovecharse de la madurez de los productos estrella que dan mucho volumen con poco esfuerzo pero tienen su ciclo de vida y algún día aportarán muy poco o casi nada.
• “Liquidar” estocs invendidos ofreciéndolos a los clientes en condiciones ventajosas.
• Formarse para aportar más valor a la organización (y de paso dar un empujón a su carrera profesional)
• Ser los ojos y las orejas de la organización para detectar señales del mercado que supongan una oportunidad o una amenaza para la empresa. Están en contacto con el cliente y este es la fuente principal de información. Pero hay que estar alerta, vigilantes y escuchar.

Es bastante habitual, sobre todo en algunos sectores como el de materiales de construcción, la desaparición paulatina de los “representantes” de toda la vida. Los motivos los acabamos de describir más arriba.

Aunque debo decir que  conozco algunos muy buenos y grandes profesionales, en general, no sirven para desarrollar una estrategia y las organizaciones tienden, cada vez más, a redes de venta profesionalizadas a las que se les pueda marcar objetivos más allá de las puras ventas y retribuir el desempeño en consecuencia.

No convirtamos a nuestros comerciales en puros “representantes” pagándoles únicamente a comisión y utilicemos todas las herramientas retributivas como armas eficaces para ganar mercado y resultados.

saludos