Hoy
si no hablamos de “trending”, “empowerment”
o “lean”, parece que nos situamos fuera de onda y es una verdadera
lástima.
Cuando
hablamos de “long therm relationship” en el ámbito de las compras nos estamos
refiriendo a aquello de “más vale loco conocido…”, y cuando discutimos de
“coaching” en realidad estamos buscando “cumplir los objetivos”...
Es
justamente a este tema al que me gustaría dedicar el post de hoy, después de un
largo silencio en el bloc, porque quería empezar el año con algo verdaderamente
útil y que, como siempre intento, aporte una visión muy práctica de las cosas,
llamándolas por su nombre y basándose en experiencias que puedan servir para
descubrir nuevos caminos o para no caer en los mismos errores.
Me
gusta mucho la frase de Gianpiero Petriglieri
del INSEAD : “The roll of the leader is such a balance of paradox
between direction and openness to alternative views”, porque estoy plenamente convencido de esta
necesidad. Por una parte debemos dejar crecer a nuestros colaboradores, dejarles descubrir nuevos caminos, abrir las
mentes, explorar posibilidades. Por otra, debemos también tener muy claro a
donde vamos en nuestro “plan a cinco años” y cuáles son los objetivos estratégicos
para 2013, primer eslabón de nuestro plan y primer paso, necesario para poder
dar el segundo y el tercero hacia nuestros objetivos a medio y largo plazo.
Centrados pues en nuestro plan a corto plazo
para 2013, nada como un sistema de Dirección por Objetivos para “alinear” a
toda la organización en lo esencial.
Hace unos años, de forma inconsciente,
cuando hablábamos de estos temas pensábamos únicamente en empresas de tamaño
medio o grande. Gran error. Os puedo asegurar que precisamente es en las
pequeñas y medianas empresas donde más falta nos hace poner en marcha sistemas
como este.
Como manuales hay para aburrir, lo que voy a
hacer hoy es explicar un caso típico de puesta en marcha de una “Dirección por
Objetivos”, sin nombres, obviamente, pero al que le podría poner decenas de nombres y referencias de éxito que
me vienen a la cabeza y que han servido para “inspirar” este caso.
Estamos en una empresa de origen familiar que
factura entre dos y diez millones de
Euros al año, con una plantilla entre cuarenta y cien personas. Los salarios,
más o menos en línea con el mercado (esto sería motivo de otro post sobre la
equidad externa y la equidad interna, pero hoy no toca), una política
retributiva basada en “fijo”. Una cultura bastante “presencial”. Unas
retribuciones variables reservadas a los comerciales en forma de “comisión” por
ventas…
En fin, una empresa “normal”, como muchas
conocemos en Cataluña o en el resto de España.
Nuestra empresa, aunque sigue siendo una
PYME, ha evolucionado y se va profesionalizando, con lo que de repente aparecen
en los puestos de dirección personas que no son de la familia y a las que hay
que marcar muy bien la ruta , definir el nivel de responsabilidades y evaluar
el desempeño.
Los escenarios son variados pero la
metodología es la misma.
Antes que nada el consejo debe ser capaz de
establecer “qué es lo importante”. Ahí aparece el primer escollo, porque “todo”
es importante. Y un poco es cierto ya que si vendemos mucho pero con un “mix”
malo y unos márgenes peores o hacemos una gran política de reducción de costes
y aumento de márgenes pero el margen bruto de las operaciones no nos cubre la estructura...
todo es mal que mata. Así que, aun aceptando esto, hay que definir “qué” es lo que va a guiar
nuestros pasos en el 2013. Qué es lo verdaderamente estratégico.
Así nos encontramos con que “este año hay
que ganar dinero” porque hace años que no remuneramos a los accionistas o
porque queremos invertir en crecimiento externo, o bien “hay que hacerlo
mejor” porque “hemos tratado mal a los clientes y al final lo pagaremos”
; así pues: “calidad y servicio” , quizás hay que “reducir costes porque el
mercado no lo controlamos” y es mejor centrar nuestros esfuerzos en la
parte baja de la cuenta de explotación sin renunciar a nada en el tema comercial,
o porqué no, hay que “crecer en nuevos mercados” y la
internacionalización tiene que estar presente en nuestras vidas, etc.
Una idea. UNA.
Después hacemos el presupuesto, en línea con
esta idea. Porque no sirve de nada decirle al Director comercial que queremos
empezar a vender en Francia y no asignar un presupuesto para viajes a esa zona,
o que queremos tratar muy bien a los clientes y no contemplar la puesta en
marcha de un sistema de identificación , tipificación y seguimiento de
incidencias , no conformidades o reclamaciones si no lo tenemos.
Con el presupuesto en la mano podemos
empezar a andar en 2013 y además tenemos la idea central, el elemento
aglutinador de acciones, el objetivo estratégico que nos va a permitir establecer
objetivos para toda la organización, o por lo menos para los puestos de
responsabilidad en una primera etapa.
El objetivo estratégico “global” se debe “traducir”
al idioma inteligible en cada puesto ya que es básico, para establecer
objetivos, concretar, identificar los indicadores adecuados y poner en marcha
un pequeño cuadro de pilotaje con lo esencial.
Este cuadro de pilotaje y seguimiento de
indicadores acaba siendo, en muchos casos, la base del “Flash Report Mensual”
para Dirección, donde con un vistazo rápido “vemos todo”. Había muchos datos,
pero no tanta “información”.
Siguiente paso:
Los objetivos nos servirán para adjudicar
los bonos, los variables o los incentivos.
Sin llegar a ecuaciones complejas ni
logaritmos ininteligibles estableceremos un sistema de cálculo del bonus que
nos servirá al final para no discutir el resultado y más bien centrarnos en qué hemos hecho bien y qué
podíamos haber hecho mejor, de manera que por debajo del presupuesto o de las
cifras del año anterior estos variables sean mínimos o nada, y entre el
presupuesto y el objetivo encontremos un escalonado de bonus que pueda alcanzar
un 10 o un 15 % del salario bruto en caso de alcanzar el objetivo fijado.
Es deseable que por lo menos el 50% del
bonus de todos vaya ligado a un objetivo general y transversal como el EBITDA o
directamente el resultado y se complemente con un par de objetivos individuales
en la línea de nuestro “objetivo estratégico”. Este objetivo común es un gran elemento
de comunicación. Sobre todo sirve cuando el director de operaciones se queja de
que tiene la mitad de su bonus condicionado a que el equipo comercial haga su trabajo,
o al revés. Es perfecto llegar a este punto porque nos permite a la Dirección
pasar un mensaje de trabajo en equipo que nadie o muy pocos discuten.
Esta adjudicación de un variable ligado a
objetivos nos obliga a poner en marcha un pequeño y sencillo sistema de evaluación
del desempeño de manera que una vez cerrado el periodo, normalmente el
ejercicio anual, nos sentemos para ver que dijimos, que hemos hecho bien , que
podíamos mejorar y acabar cuantificando el bonus en función de los resultados.
Es lo que llamamos la entrevista de
evaluación y desarrollo.
Nada mejor que esta entrevista de evaluación
entre cada responsable y colaborador para hablar de planes de carrera,
perspectivas, necesidades de formación, en incluso, por parte del responsable, explicitar
y “mojarse” en el documento de evaluación sobre el nivel de ajuste al puesto y
en caso de estar por debajo de las expectativas escribir un plan de acción con propósitos
o medidas de refuerzo o apoyo para la mejora de los resultados individuales del
evaluado.
Es más cómodo no hacerlo pero no hay nada
que quite menos angustias y estrés en el trabajo que conocer perfectamente lo
que esperan de nosotros y la visión sobre nuestro trabajo y competencias por
parte de nuestro jefe.
Un plan como este se pone en marcha con un par
de entrevistas con la Dirección General o el Consejo, una reunión de formación
del equipo del ámbito donde se va a poner en marcha el sistema, unas reuniones
individuales con cada uno de los miembros y dos reuniones de seguimiento anual,
una intermedia y otra al final del periodo para el cierre del proceso y puesta
en marcha del siguiente periodo con los nuevos objetivos.
Preguntas frecuentes:
“la
puesta en marcha de un plan de objetivos con bonus encarecerá la masa salarial”
FALSO: Si establecemos bien los objetivos
por encima del presupuesto, los bonus se pagan con el “esfuerzo” adicional por
conseguirlos. En algún caso se establecen políticas de “reparto” de un
porcentaje del resultado obtenido por encima del presupuestado con un tope del
X % del salario individual. Hay mil fórmulas.
“si no se alcanzan los objetivos habrá
una desmotivación general”
FALSO: Si el 100% del objetivo se liga a resultado
y no se alcanza, podría ser, pero si hemos hecho bien nuestra reflexión
estratégica siempre habrá algún objetivo importantísimo para la organización
que no representando nada o muy poco en la cuenta de explotación del año en
curso sea de gran valor para el futuro:
abrir un nuevo mercado, desarrollar un nuevo producto, poner en marcha un
sistema de control y seguimiento de no sé que ..., que hará merecedor de un %
del bonus al responsable del mismo.
“cómo adjudicamos un bonus a alguien cuyo
salario, por las circunstancias que sea ya es muy alto?”
HAY MANERAS: existen formulas como el “ad-personam”
o la consideración como variable de una parte del fijo, en este caso
garantizado pero controlado! Recordemos que alguien dijo “no tool replace good management”... un bono garantizado no nos exime de
controlarlo y discutir porque no se han alcanzado los resultados y como
directivos utilizar este hecho para “dirigir” a nuestra gente. Hay recursos
para los casos excepcionales que siempre aparecen.
“... puede haber años de gran esfuerzo pero
sin resultados por las circunstancias adversas del mercado o cambios ajenos a
la empresa que afecten a los bonus”
EFECTIVAMENTE: afecta a la empresa y nos
afecta a todos. Con los bonus premiamos
el resultado no el esfuerzo. El esfuerzo tiene otros canales de reconocimiento
que hay que explotar también como herramienta de motivación de las personas a nuestro
cargo. Pero hay que considerar que a veces sucede todo lo contrario y en ese momento nadie se va a quejar. Hace
unos años cuando yo era Director de IMERYS en España, fabricante de tejas
cerámicas, hubo una tormenta que estropeó casi dos millones de metros cuadrados
de cubiertas entre el norte de España y el sur de Francia. Podéis imaginaros lo
que sucedió ese año y el siguiente.
...
La Dirección por Objetivos es, para mí, una
de las herramientas más efectivas para “remover” la organización, lleva asociado
un cambio cultural muy importante y nos orienta hacia políticas menos
presenciales y de mayor compromiso con la empresa.
Además, es el plan de comunicación más
barato y efectivo que conozco.
Saludos
Francesc
Hola
ResponderEliminarFelicidades por el articulo. Me trae recuerdos.... de justamente todo lo contrario a lo que expones.
Saludos
Miguel
EliminarHay muchas empresas en la situación como la que me imagino recuerdas. Y no precisamente pequeñas sino ya medianas incluso. Es una asignatura pendiente que poco a poco , con la profesionalización , se va corrigiendo.
Gracias por seguir el bloc.
saludos
francesc