MÉTODO PARA IMPLANTAR UNA POLÍTICA RETRIBUTIVA “ADECUADA”

Y... cuál es esa política?. Qué significa adecuada?
Hay una política más adecuada que otra?

Siempre que hablamos de “método” se nos crean grandes expectativas, porque es lo que siempre buscamos: la receta, la clave del éxito.

Siento defraudar esas expectativas porque no existe la receta, pero lo que es seguro es que nos pondremos de acuerdo en que la política retributiva más adecuada será aquella que nos permita retener el talento siendo al mismo tiempo sostenible, aquella que facilitará el desarrollo profesional de las personas de la organización, aquella que reconocerá el valor aportado en vez del café para todos, la que dispondrá de suficientes mecanismos de flexibilidad y ajuste para adaptarse a ...

...las circunstancias y los escenarios, la que creará un compromiso entre el capital y el trabajo que no existía tradicionalmente. Una política salarial que permita recompensar adecuadamente las aportaciones excepcionales de los “empresarios internos”, la innovación, las mejoras de productividad.

Antes que nada conviene recordar que la política retributiva de cada empresa debe satisfacer también las expectativas de los accionistas desde el punto de vista del estilo,  valores y visión, y que no es lo mismo una empresa familiar que una empresa multinacional que cotice en bolsa o que una empresa en cartera de un capital riesgo.
Como tampoco es igual, en cualquiera de los casos anteriores, una empresa con un historial de pérdidas que otra cómodamente instalada en los beneficios.
Tampoco es lo mismo una Start-Up que una empresa consolidada y reconocida por el mercado, como no es igual la que va dirigida a un ámbito de mercado domestico o la que tiene  una clara vocación internacional.

Por lo tanto, identificar la política más adecuada empieza a parecer algo como muy complejo.

Sin embargo, aplicando un buen método, podemos ir acercándonos al modelo más adecuado, en el bien entendido de que no va a haber uno solo ni vamos a tener un objetivo fijo que no se va a mover durante años.
Hoy, incluso la política retributiva debe ser adaptativa y ajustada en cada momento a las necesidades de los accionistas, los empleados y el entorno, por lo que debemos apostar por modelos flexibles pero con una base sólida.

La BASE SÓLIDA nos la debe dar un salario fijo de referencia para cada puesto, que puede estar compuesto por una parte monetaria, otra en especie, adecuada al puesto de trabajo y, porque no, por un conjunto de prestaciones y servicios fiscalmente beneficiosos para los empleados, por medio de una política de Retribución Flexible. Pero, cuidado  que, cuando hablamos de retribución flexible, no hablamos de incrementar la base salarial sino de “cambiar” euros de esa base por servicios fiscalmente deducibles en muchos casos y  de interés para cada persona en función de sus necesidades, sociales, familiares o personales.

Con la Retribución flexible incrementamos el “neto” sin aumentar el “bruto”. Parece una obviedad pues que no podemos dejar de hacerlo aunque conlleve una complejidad en el cálculo de nóminas y control y seguimiento de adherentes a cada uno de los planes, búsqueda de proveedores, negociación de condiciones, etc. que no todas las empresas están dispuestas a asumir.
Siempre digo que las empresas que se lanzan a implementar planes de retribución flexible deberían ver reconocido este esfuerzo por parte de los empleados que, muchas veces, por recelos, desconfianza o desconocimiento, son los primeros en no querer aprovechar las ventajas fiscales que nos permiten estos planes.

Esta base sólida, mix de varios conceptos, compondrá la retribución fija del puesto y debe ser cotejada con el mercado para asegurarnos de que somos competitivos y que el coste de nuestra masa salarial “fija” está en línea con las empresas de nuestro sector, de nuestro tamaño, de nuestra comunidad autónoma… de nuestra competencia, en definitiva.

Para comprobar esto: lo que llamamos la EQUIDAD EXTERNA, recurriremos a bases de datos de solvencia que nos van a dar nuestro posicionamiento y tendremos ya una primera pista para empezar a construir nuestra estructura salarial.
Normalmente estas bases de datos nos dan para cada puesto de trabajo y en el contexto de la parametrización adecuada: la media, los cuartiles y los deciles, que nos van a posicionar respecto al mercado y podremos comprobar si estamos donde queremos estar, ya que no necesariamente debemos estar en la “media” puesto que si queremos rodearnos de los mejores, deberemos situarnos en posiciones cercanas al tercer cuartil o por encima.

En otro orden de cosas, debemos asegurarnos de que cada puesto de trabajo esta retribuido de acuerdo con la aportación  de valor del mismo, que “medimos” en función de la formación y experiencia necesaria, del perímetro de mando, del nivel de iniciativa y autonomía requeridos, del manejo de información confidencial, del nivel de representatividad y capacidad de adquisición de compromisos en nombre de la empresa, de la complejidad técnica del puesto, del nivel de responsabilidad respecto a la seguridad de las personas o de las instalaciones, de los contactos con terceros.

Para comprobalo tenemos una espléndida herramienta llamada “Valoración de Puestos de Trabajo” que nos da la información necesaria para garantizar lo que llamaremos la “EQUIDAD INTERNA”.

 
Y es que aparte de lo que diga el mercado, en nuestra organización un puesto de trabajo puede ser más o menos estratégico que lo que el mercado, de forma general, considera. Por esto, la Valoración de Puestos pone de relieve el verdadero valor de cada puesto y permite jerarquizar toda la organización para comprobar si verdaderamente los salarios están de alguna manera correlacionados.

Establecida la base…
  
… LA FLEXIBILIDAD la deberemos conseguir mediante retribuciones variables que pueden ser de muchas formas: primas, bonus, comisiones, bonus diferidos (con bonificación fiscal como renta irregular), Stock Options (si cotizamos en bolsa), Phantom Stocks (si no cotizamos pero tenemos interés en implantar sistemas de retribución variables inteligentes), bonus plurianuales indexados a KPI,s de estabilidad y crecimiento sostenido … etc.

Con la “base” y  los “variables”, tenemos el modelo de estructura salarial sobre el que construir nuestra política retributiva que necesariamente deberá instrumentar un sistema de objetivos y evaluación del desempeño, tan sencillo o tan sofisticado como se nos antoje (sencillo mejor), de forma que esos variables, en la modalidad que sea, tengan sus indicadores que nos permitan evaluar el grado de desempeño de cada uno.

El sistema de evaluación del desempeño debe constituirse en si mismo como la más eficaz herramienta de comunicación interna, respecto a los objetivos, los logros, las acciones de mejora, los planes de carrera, las promociones internas, la formación y en definitiva la mejora de las competencias como elemento clave del crecimiento personal y profesional de toda la plantilla.

 
Finalmente, todo lo anterior no funcionará suficientemente, será insostenible y no generará ningún tipo de motivación en nuestro personal (o muy poca) si no va de la mano del ejercicio de un liderazgo por parte de la Dirección que permita crecer a las personas dentro de la organización, con unos  niveles de delegación y apoderamiento adecuados y progresivos, que se preocupe por la formación y el plan de carrera de cada uno, de las condiciones de trabajo y horarios que permitan conciliar la vida familiar y profesional, de unos procesos sólidos que den respuesta a las preguntas de qué hacer cuando, de quién hace qué y cómo hacerlo y sobre todo de un “tener claro” a donde vamos (VISIÓN) y qué valores guían nuestras decisiones que afectan sin duda a los accionistas, a los propios empleados, a los clientes, a los proveedores y a nuestro entorno en general.

Todos estos elementos son los que harán realmente SOSTENIBLE una política y estructura salarial “técnicamente bien montada”.

Queda tanto por hacer en nuestras empresas en este ámbito, que al escribir esto, tantas veces, tengo la sensación de que se nos van quedando obsoletos los conceptos sin haberlos “exprimido” al máximo y que nos encontramos en la necesidad de reinventarnos sin haber apurado lo que teníamos.

Es verdaderamente “urgente” este cambio para prepararnos de cara a una nueva etapa donde la diferencia la marcarán las personas (aun más) y, sin lugar a dudas, la política retributiva va a ser cada vez más un instrumento inestimable para ayudar a movilizar toda la “energía disponible”, que es mucha.

Un abrazo

Francesc