CÓMO ANALIZAR LA POLÍTICA RETRIBUTIVA EN SU EMPRESA

Hace ya más de cuatro años que publiqué en este bloc un artículo titulado "MÉTODO PARA ANALIZAR LA POLÍTICA RETRIBUTIVA EN SU EMPRESA", que ha sido, de largo, el más leído. En él comentaba yo la necesidad de aplicar rigor y análisis antes de tomar decisiones estratégicas, como lo es el hecho de fijar salarios o decidir una política retributiva. 
Actualizo pues aquel artículo, cuatro años más tarde, con la idea de enriquecerlo con algunos comentarios y sobre todo para revisarlo desde una coyuntura... "estamos saliendo de la crisis ...", aunque está claro que no podremos decir que ya la hemos dejado atrás hasta que reduzcamos el insostenible numero de personas en paro que tenemos aun a mediados del 2016.

Recordábamos que:

1.      Nos movemos en un marco legal que pone límites a nuestras actuaciones en el ámbito laboral y de organización del trabajo: Estatuto de los trabajadores, Convenios... y desde febrero 2012: La Reforma Laboral, tan controvertida, de la que lo único que puedo decir es que ha flexibilizado todo aquello que era lógico flexibilizar y que por más que algún desaprensivo haya utilizado el punto y coma de no se que artículo para, aprovechando la ley , buscar su beneficio o liberarse de compromisos, os puedo asegurar que la mayoría de empresas que conozco han utilizado correctamente las herramientas de flexibilidad que la Reforma puso a su disposición y han podido superar una crisis que hubiera acabado con la totalidad de los puestos de trabajo.
2.     Disponemos de un marco Fiscal que hace más o menos interesantes algunas actuaciones en materia retributiva.

3.    Trabajamos con personas, con todo lo que esto implica en el terreno de las emociones y los sentimientos.

4.       Nuestra posición se sitúa entre los accionistas, que desearán optimizar los costes de personal para mejorar la cuenta de explotación, los sindicatos que lucharán por mejorar las condiciones retributivas de todos y los empleados cuyo deseo será mejorar su retribución colectiva o individual.

5.    Finalmente existe un marco económico relacionado con la propia empresa, la competencia y el mercado que pondrán también limitaciones a nuestra actuación en materia económica.

No quiero seguir sin introducir una pincelada relativa a la Compensación Total, porque como estoy convencido de que el recorte salarial que ha permitido a este país mantener su competitividad, va a durar aun muchos años y difícilmente se van a recuperar los niveles retributivos anteriores a la crisis, es mejor que empecemos a hablar también de Compensación y no solo de salarios. Porque, afortunadamente, son muchas las personas que, alcanzado un mínimo salario "higiénico" que les permita hacer frente a sus compromisos personales y familiares, prefieren mantenerse buscando en "complemento retributivo", lo que hace la diferencia, en otro tipo de compensaciones como la flexibilidad, la buena organización,la buena dirección y un buen ambiente de trabajo.

Os remito a mis artículos relativos a la "Compensación Total" que encontrareis en el blog.

Sin embargo , volviendo a los salarios, recordemos que se trata de alcanzar los siguientes

OBJETIVOS:

• La máxima competitividad, para estar en condiciones de mantener o mejorar nuestra cuota de mercado y nuestros resultados.
• La sostenibilidad a largo plazo, asegurando que las decisiones tomadas no hipotecan nuestro futuro.
• La retención de los mejores, para evitar la fuga de talento por ofertas superiores, no necesariamente en Euros.
• La satisfacción de los empleados, en general, para conseguir su total implicación en el proyecto empresarial.
• La satisfacción de los accionistas, con los resultados y las políticas establecidas, para asegurar también el futuro de nuestro puesto de trabajo como Directivos.

Como hemos dicho antes, trabajamos con personas, empleados, accionistas, competencia, nosotros mismos. Es difícil satisfacer al 100% las expectativas de tantos "actores". Sin embargo, haciendo las cosas bien y con rigor vamos a lograr un resultado mejor que improvisando o tomando decisiones sin utilizar las herramientas que tenemos a nuestra disposición para decidir con solvencia y objetividad.

Desde el punto de vista de la competitividad y sostenibilidad, será fundamental conocer como estamos respecto a nuestros competidores, para lo que habrá que mirar afuera de la empresa.

Mirar afuera, en este caso, es ver  cuáles son las prácticas retributivas más habituales: qué hace el mercado?... las empresas del sector, las de nuestro tamaño, nuestra competencia.

En cuanto a salarios fijos , variables y extra-salariales.

Para esto existen los sistemas de información retributiva, y me remito a un post anterior en este mismo bloc, donde explicaba en detalle cómo funcionan y que posiblemente muchos ya habéis visto y leído o  conocéis perfectamente.

Comparando cada uno de los puestos de trabajo y su remuneración total asociada : fijo + variable + extra-salariales, con las prácticas del mercado en general y de nuestra competencia en particular, obtendremos una información utilísima que, poniéndola en forma de gráfico, nos permite detectar puntos de conflicto.

Sea porque estamos por encima de lo habitual de manera innecesaria, o por el contrario, porque estamos por debajo y existe un riesgo de desmotivación y posterior marcha de algún empleado.

En cualquier caso habrá que planificar las acciones correctivas, que muchas veces no se podrán llevar a cabo en un solo ejercicio.

Una vez "situados" en cuanto al “estado general” de nuestros salarios respecto al entorno y para dar respuesta a los objetivos y expectativas de nuestros empleados, así como para asegurar que somos capaces de retener a los mejores, debemos aplicar alguna técnica de análisis que nos permita comprobar si las remuneraciones están de acuerdo con el valor aportado por cada puesto.

Para esto nada mejor que una Valoración de los Puestos de trabajo , herramienta que permite asignar una puntuación a cada puesto en función de la responsabilidad , personas a su cargo, confidencialidad de la información manejada, dificultades intrínsecas del puesto, necesidades de formación, tiempo de aprendizaje , experiencia necesaria etc.

Una vez asignada una puntuación a cada puesto, en un mundo perfecto las remuneraciones deberían estar perfectamente alineadas con ésta, pero lo más habitual es que haya correcciones que hacer y tendremos pistas para mejorar el ajuste del nivel salarial al valor que ese puesto tiene para nuestra organización, calculado de una manera objetiva.

Esto es lo que llamaremos la equidad Interna:

Se puede aprovechar la ocasión para establecer unas bandas salariales que en el futuro nos faciliten la asignación de un salario a las nuevas contrataciones.
Estas bandas agruparán varios puestos y los ocupantes tendrán el mismo salario de referencia pero ya nos ocuparemos de que un sistema de incentivos haga la diferencia entre los que más aportan y los que deben mejorar.

En el ejemplo del gráfico anterior se ven varias anomalías detrás de cada una de las cuales hay, o bien un empleado sobrevalorado (y seguramente los demás son conscientes de este hecho), o bien otro infravalorado que esta deseando abandonar la organización.

Finalmente, y para dar respuesta a las expectativas de nuestros accionistas, nos plantearemos la mejor forma de relacionar los salarios con los objetivos estratégicos de la compañía: Crecer en cuota de mercado, internacionalizarse, obtener un nivel de beneficios, generar CASH-FLOW libre para financiar el crecimiento externo, o los que sea.

Para esto tenemos una buena herramienta que es la Dirección por Objetivos y  la "excusa" de una Retribución Variable (si no existe la pondremos), que nos permita poner en marcha un sistema de Evaluación del Desempeño.
             

Esta retribución variable, que también puede ir acompañada de retribuciones en especie, debe contemplar el marco fiscal para optimizar este concepto tanto para la empresa como para el empleado.

Recordemos que algunos incentivos a largo plazo tienen tipos impositivos mejorados, que la entrega de acciones de la compañía hasta 12.000 € está libre de impuestos, así como algunas prestaciones en especie en el marco de lo que constituye la "retribución flexible", siempre hasta un máximo del 30% del salario bruto.

Estos elementos también contribuirán a mejorar la competitividad, los resultados, la motivación y el compromiso.

Para acabar quiero volver a insistir en que estas herramientas son de gran ayuda para la toma de decisiones y un complemento perfecto a las cualidades directivas de los buenos profesionales. Pero ... solo son herramientas que hay que aplicar correctamente.

"No tool can replace good management" ... no recuerdo quien dijo esto pero soy fan.
No podemos dirigir con el EXCEL y los ratios solamente.

En materia retributiva,  una vez detectados los gaps y las pistas de mejora, hay que actuar y poner en marcha planes correctivos, momento en el cual tiene que salir lo mejor de nosotros mismos, como Directivos, para liderar, dirigir y tomar las decisiones más correctas y acertadas en cada caso y en cada momento.

Espero que hayais pasado un excelente verano 2016.

Saludos
Francesc