El reto de motivar y fidelizar a los jóvenes empleados

El reto de fidelizar a los nuevos y jóvenes empleados no consiste en pretender que se jubilen con nosotros, aunque si lo hacen, mejor, sino en lograr que permanezcan un tiempo razonable, cuatro o cinco años como mínimo, suficiente para consolidar un aprendizaje real, adquirir oficio, construir un bagaje profesional y personal que les permita crecer y aportar valor.

Saltar de empresa en empresa sin consolidar nada no es bueno ni para ellos ni para las organizaciones, genera trayectorias frágiles, identidades profesionales poco definidas y una sensación permanente de provisionalidad que acaba pasando factura. La fidelización, en este contexto, no se basa en promesas ni en fuegos artificiales, sino en construir condiciones reales para que tenga sentido quedarse.

Para ello, no es nada nuevo, he propuesto siempre un modelo sencillo, estructurado en ocho factores que, en la práctica, explican la mayor parte de la motivación, y que tienen que ver con el liderazgo, el plan de carrera y las perspectivas profesionales, la flexibilidad y las condiciones de trabajo, la comunicación, los valores, los procedimientos, la propia organización y, finalmente, los salarios, ahora "compensaciónes".

No son factores independientes, funcionan como un sistema, y fallar de forma grave en uno de ellos acaba contaminando al resto. Se puede pagar bien y tener un liderazgo mediocre, o tener un proyecto interesante con una organización caótica, pero a medio plazo siempre aparece la fricción.

La compensación económica merece un tratamiento específico ya que los salarios deben ser competitivos, pero también equitativos, tanto interna como externamente. La equidad interna exige un equilibrio razonable entre el valor del puesto y el salario, lo que implica disponer de sistemas de valoración de puestos mínimamente técnicos, que permitan comparar responsabilidades, complejidad, impacto y exigencia. Existen metodologías contrastadas y públicas, como la del Tribunal Laboral de Cataluña, que permiten hacerlo con rigor y que, además, ayudan a resolver discrepancias entre empresa y trabajadores estableciendo criterios objetivos y defendibles.

La equidad externa, por su parte, exige posicionarse en el mercado de forma coherente con el tamaño, el sector y el tipo de empresa, sin aspirar a jugar en ligas que no corresponden, pero tampoco resignarse a ser sistemáticamente pequeños en tamaño y en sueldos, porque no sera sostenible.

Ahora bien, la motivación no se sostiene solo con salarios. Igual que ocurre con la seguridad o la calidad, en cuanto se descuida empieza a degradarse. Por eso debe procedimentarse, revisarse periódicamente, analizarse con método. No como algo etéreo, sino como un sistema que se puede observar, medir indirectamente y mejorar. Es útil trabajar con una especie de lista de verificación sobre los ocho factores, preguntándose de forma periódica qué se está haciendo en cada uno, qué señales aparecen, dónde hay síntomas de desgaste, dónde empiezan a surgir precursores de desmotivación antes de que se conviertan en rotación, conflicto o desafección silenciosa.

Esto obliga también a priorizar. No se trata de lanzar veinte iniciativas a la vez, ni de reinventar la empresa cada seis meses. Es más eficaz identificar qué acciones generan mayor impacto con menos esfuerzo, buscar quick wins, pequeñas mejoras visibles que demuestren interés real por las personas. A veces es una mejor comunicación, a veces una pequeña mejora organizativa, a veces una revisión de roles, a veces una flexibilidad razonable en horarios o formas de trabajo. La clave no es la sofisticación, sino la coherencia y la constancia.

Como dice mi amigo David Casas, CEO de SOSMATIC, es importante que nuestros colaboradores no se aburran y dispongan de nuevos retos que hagan de su trabajo algo interesante, ademas de productivo para la empresa y para ellos mismos.

Y aquí aparece un elemento clave cuando se trata de las nuevas generaciones. Hoy los jóvenes, además de un salario digno, quieren un proyecto, un ambiente sano, aprender, sentirse útiles y, cada vez más, trabajar en empresas de las que puedan sentirse orgullosos. Quieren poder responder positivamente a una pregunta muy simple: ¿vale la pena lo que hacemos aquí?.

No es solo una cuestión de propósito en abstracto, sino de sentido cotidiano, de percibir que su trabajo sirve para algo, que no es absurdo, que no es puramente instrumental.

La fidelización, por tanto, no se logra reteniendo, sino construyendo entornos donde merezca la pena quedarse. Entornos donde haya liderazgo real, perspectivas claras, organización razonable, procedimientos comprensibles, comunicación honesta, valores vividos y no solo escritos, compensaciones justas y un clima donde trabajar no sea una carrera de obstáculos. Eso exige método, constancia directiva y una revisión permanente de cómo estamos gestionando a las personas. No es un proyecto puntual, es una forma de dirigir.

Y quizá, al final, conviene hacerse una última pregunta, que dejo abierta y que desarrollaré en un próximo artículo: "¿y si dirigir solo consistiera en escuchar activamente, juzgar hechos y no rumores, informar rápidamente cuando hay problemas, no prometer lo que no se está seguro de poder cumplir, tomar decisiones con información incompleta asumiendo riesgos, preparar bien las reuniones, entender las expectativas de los otros, no dejar prosperar rumores ni acosos, dar ejemplo, controlar sin asfixiar, considerar el clima laboral como una verdadera variable productiva y ser coherentes entre el discurso y la acción"?.

Si fuera así, probablemente la fidelización dejaría de ser un problema de recursos humanos para convertirse, simplemente, en la consecuencia natural de una buena manera de dirigir. Pero ese es otro tema.

saludos

Francesc González Navarro