HERRAMIENTAS Y METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO COMERCIAL

Hace poco conoci en Bérgamo a Gloria Sormani. La primera impresión que tuve es que se trataba de una persona muy comercial , y empezábamos bien, ya que ibamos a hablar de "ventas" y de lo que ella llama "su bebe":

 Toda la experiencia comercial de una vida profesional solida y exitosa puesta al servicio de un producto y una metodología práctica para facilitar el desarrollo comercial de las empresas. Mejorar las ventas y la cuenta de explotación , que es la frase "magica" con la que debe "acabar" cualquier propuesta si quiere conseguir un mínimo de nuestra atención.

Después de una visita a la ciudad obrera de Crespi d'Adda construida durante el último cuarto del siglo XIX por la familia Crespi, industriales del algodón, la iglesia, la escuela, el cementerio un hospital, un campo de deportes, un centro comunitario, un teatro, baños públicos, estaciones de bomberos y otras estructuras comunitarias , nos trasladamos a la realidad y nos pusimos a hablar de "ventas" con Gloria.

Gloria habla con soltura delante de diez directores generales , porque tiene personalidad, experiencia y sabe de que habla. Algo fundamental .
A partir del minuto uno ya me di cuenta de que aquello iba en serio y que lo que nos iba a contar sería del todo interesante.

CONCENTRICO es un producto de Gestión Comercial que arranca de las raices de la propia empresa para dinamizar los resultados en las zonas de venta.
Como Gloria habla francés , Italiano, Ingles , Aleman y Castellano , va a ser muy fácil colaborar con ella en el desarrollo de esta interesante herramienta y ponerla al servicio de nuestras empresas en toda Europa.

Los principios de CONCENTRICO son :

1. El conocimiento de la empresa
2. El conocimiento de los productos
3. El conocimiento del mercado

y dicho asi ... no nos ha descubierto nada , claro ... pero la importancia del tema es que demuestra que todas estas verdades no son una realidad en muchas de nuestras empresas, que tenemos vendedores con discursos distintos , que no tenemos manuales corporativos y argumentarios únicos, que no conocemos muchas veces como "vendernos" ni la fuerza de nuestros productos  , que no conocemos tanto como creemos a nuestra competencia.
Me interesó el tema , porque creo que es una realidad.
Tenemos mucho por hacer y mejorar dentro de "casa" para poder mejorar fuera.
Oiremos hablar de concéntrico.

UNOS CONSULTORES DISTINTOS

Hace unos días tuve la ocasión de dar una charla en el Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya sobre las Habilidades Directivas y los Ingenieros Industriales (si alguien está interesado, tanto el video como la presentación están colgados en esta web) y estuve acompañado por Cesar Molins , consejero Delegado de AMES y una de las personas a las que el President de la Generalitat pide consejo en materia económica y por Gian LLuis Ribechini , INNOENGINYER , que sabe todo sobre Innovación y Desarrollo y con quien , pronto ,bajo el “paraguas” de la marca ICSA  y junto con Gloria Zapater , buena amiga y excelente profesional, vamos a hablar de Innovación y sorprender a aquellos que ya están cansados de que les expliquen que tienen que innovar. Vamos a innovar en el discurso, en la metodología y sobre todo en el compromiso con las empresas que confíen en nosotros.

Hablamos de los Ingenieros, de antes y de ahora, de a que nos dedicamos , como se nos ve … hasta cómo somos? …

Vimos que después de Director General  y Director de Proyectos, la profesión de consultor y asesor es una de las más frecuentes en nuestro colectivo.

Los headhunters , lo saben y también saben de nuestra polivalencia, los múltiples registros y el rigor que generalmente caracteriza a nuestra profesión.

También aparecía como muy frecuente la función de Dirección de Administración y  Trabajo Director Recursos Humanos, que no es precisamente una materia que nos enseñen especialmente en los programas educativos para Ingenieros. Ahí juegan un papel importante las Escuelas de Negocio y los Máster de Post grado.

Cuando en los años cincuenta aparecieron , ESADE , IESE , EADA y otras , todas entre el 1954 y 1958 , los primeros alumnos eran , muchos , ingenieros que buscaban justamente ese complemento de formación , más humanista , no solo para “mejorar” sino , sobre todo, para adquirir las habilidades necesarias para dirigir personas.

Somos muchos los Ingenieros que hemos pasado por las aulas de estas escuelas de negocios. En mi caso fue ESADE y siempre digo que mas que aprender cosas, me mejoraron bastante.

Muchos Ingenieros acceden actualmente a ofertas de empleo relacionadas con Dirección General, Finanzas o Recursos Humanos e imprimen su sello. Muchos incluso hemos dado el paso de poner “consultor” en nuestras tarjetas y no sé si ha sido buena idea, porque no nos identificamos con aquel consultor que te pide el reloj para decirte la hora y que, como decía un buen amigo, hemos echado escaleras abajo tantas veces. Los ingenieros son, en general, curiosos,  rigurosos, prudentes y de fiar.

Volveré a poner Ingeniero Industrial en mi tarjeta.

INTERIM MANAGEMENT - Misión Individual - Misión de Equipo

Cuando hablamos del INTERIM MANAGEMENT, nos estamos imaginando siempre a un/a profesional, competente, experto/a, sénior, con éxitos probados, disponible total o parcialmente en función del proyecto. Que va a estar un tiempo con nosotros para ayudarnos a realizar algún tipo de cambio en nuestra empresa u organización y que después acabará marchando no sin antes haberse asegurado de la perennidad de los cambios y la formación de las personas que han sido su equipo durante la misión.

Dicho así, suena bien, se entiende y es atractivo, sobre todo porque no estamos estructurando nuestra empresa y dispondremos del conocimiento y la experiencia necesarios en un momento en que los necesitamos para un objetivo muy concreto.

El/la Interim Manager siempre viene a hacer algo concreto, que puede ser más o menos especializado.

En las empresas de tamaño mediano y grande, encontramos misiones Interim muy especializadas y centradas en objetivos muy específicos que en la mayoría de los casos requieren especialistas.

Estas empresas también utilizan la figura del Interim Manager para realizar misiones en filiales o en empresas adquiridas en las que hay que implantar de forma rápida y segura una nueva organización y muchas veces, lo más difícil, una nueva cultura.

Para las pequeñas empresas , en las que muchas veces se confunde la propiedad con alguna o muchas de las Direcciones funcionales , el perfil del Interim acostumbra a ser más generalista y llega a la empresa para acompañar a la Dirección en una reorientación del negocio , una mejora de productividad en varios ámbitos o actuar como consejero experto que da seguridad en los pasos , siempre inciertos , hacia un modelo de empresa o de negocio distintos o hacia una cultura de empresa distinta, que va a causar rechazo por sistema si no se planifica y comunica adecuadamente.

A medida que el I.Mgnt. se conoce y es más utilizado en nuestro país, vamos configurando escenarios, acumulando experiencias que acreditan la formula y sirven para seguir creciendo y también van apareciendo formulas y estilos distintos de hacer en este ámbito.

Este es precisamente el tema que quiero tratar en este post.

Cuando hace años iniciamos nuestra andadura en esta disciplina, y no hemos cambiado, en ICSA grupo teníamos y seguimos teniendo claro que el soporte de un equipo es vital para el éxito, en muchos casos,  de la misión de un I.Mngr. Sobre todo cuando se trata de misiones en empresas pequeñas o medianas, donde no se busca tanto la especialización como el soporte global en un proceso de cambio, que, muchas veces, es algo tan claro como una "profesionalización" de la gestión de la empresa.

La crisis ha sido la razón de la incorporación al mundo del I.Mgnt. de muchos profesionales de buenísimo nivel , que han perdido sus empleos en multinacionales o grandes empresas. Profesionales con formación superior, varios máster y muchas experiencias a sus espaldas, que les avalan para poder realizar con garantías, casi cualquier misión que se les confíe en el ámbito de sus competencias.

En un proceso de I.Mgnt. , hay tres figuras clave :

• La Empresa "Cliente"
• El Profesional I.Mngr.
• La Empresa de Servicios

La empresa de servicios, en nuestro caso ICSA grupo, es la que asegura a la empresa cliente varias cosas esenciales:

1. La solvencia del profesional contratado
2. La planificación de la misión como un verdadero proyecto
1. con una orientación , fases y objetivos concretos
2. con un coste conocido
3. con un calendario bien definido
3. El seguimiento , pilotaje y consecución de los objetivos marcados
4. El soporte multidisciplinar al profesional en los ámbitos en que sea necesario a lo largo del desarrollo de la misión
5. La aportación de valor que supone un comité de pilotaje del proyecto constituido por la Dirección de la empresa, el Profesional I.Mngr. y un socio de ICSA con larga experiencia Directiva

Para el profesional, ICSA supone:

1. Un soporte , en muchos casos necesario, en diferentes ámbitos en los que el profesional no es experto
2. Disponer de las herramientas, productos y programas ICSA para el desarrollo de su misión
3. El apoyo, a veces clave, de un tercero, en las reuniones de pilotaje del proyecto, que pueden reconducirlo, ampliarlo o incluso "salvarlo" en un momento dado.
4. La oportunidad de ampliar su red de contactos para la realización de nuevos proyectos a través de los de ICSA grupo.

En cualquier caso, este es un oficio apasionante, reservado a los buenos y que sigue creciendo en España como lo ha hecho ya antes en muchos países Europeos que nos llevan la delantera y en los que la cultura del cambio, del Interim y de la externalización ya forman parte del día a día y de las buenas prácticas de las mejores empresas.

LA CAPACITAT DIRECTIVA DELS ENGINYERS

Quan estudiava batxillerat ja sabia que volia ser Enginyer , encara que no sabia ben be perquè.

Quan va tocar decidir ja sabia que em posava en "una de les difícils"  Enginyeria , Dret o Medicina ...

Ho tenia clar però.

S'ha anat perdent aquest coneixement , sentit o percepció sobre els enginyers , potser les pel·lícules d'advocats i metges se’ns han menjat... no n'hi a de pel·lícules amb els Enginyers com a protagonistes , però la realitat es que som els protagonistes de moltes pel·lícules de la realitat , que la gent no sap.

 Què fem els Enginyers Industrials , com se'ns coneix, quines son les competències mes habituals en funció dels rols, missions i funcions que desenvolupem a les empreses o a l'Administració?

De tot això va aquest post , resum de la presentació ahir al Col·legi d'Enginyers amb molt èxit de públic i força interès i nivell per part dels assistents. 

Video de la Conferencia La capacitat Directiva dels Enginyers

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ICSA grupo - 50 años asesorando empresas

Catalogo servicios ICSA grupo 2011

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EL ÉXITO EN EL INTERIM MANAGEMENT

Hace unos seis años que en ICSA nos dedicamos al Interim Management y estamos muy satisfechos de como evolucióna esta actividad y su progresión en nuestro portafolio de producto.

Desde nuestra óptica hay varias claves para el "exito" , considerando éxito la misión en si , el encaje del desarrollo del proyecto con la estrategia y evolución de la compañía cliente y el cumplimiento en definitiva de las expectativas que esta tenía en nuestros servicios cuando nos contrataron.

1. Lo primero es entender muy bien la misión para decidir el perfil de I.Mgr. más adecuado.
Todos no servimos para todo y hay elementos de química , de estilo de empresa, de "timing", de urgencia , de reacción immediata o no ... y , repito, no todos servimos para cualquier escenario.
Hay empresas en fase de reorientación , de reestructuración, de éxito sostenido ... y en cada caso , la manera de actuar es distinta, el encaje con el equipo y la relación con el consejo es distinta.
Incluso las experiencias pasadas por el Manager Interino son fundamentales para dar credibilidad a las propuestas que haremos a nuestros clientes, que , aun ahora, en muchos casos, siguen desconfiando de la "interinidad" , salvo en aquellos casos en que la situación es tan dificil que necesitan el "bombero" o el médico de urgencias".

2. Sigue siendo "entender bien la misión" , pero en este caso para orientar bien a nuestro Manager , ya selecciónado , perfectamente adecuado y reconocido por el cliente, de manera que el plan de acción se ajuste perfectamente a las expectativas del cliente.

3. Finalmente ,es fundamental el seguimiento de la misión , con reuniones periodicas de pilotaje , con una periodicidad ajustada a la urgencia y complejidad de la misma, para "validar" o "reorientar" tantas veces como sea necesario la propia misión en función de los objetivos , que pueden incluso cambiar substancialmente a lo largo del proyecto.

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Nous TROCS

Els TROC'S continuen creixent. Fa uns mesos a Badalona al Poligon les GUIXERES i d'aqui a unes setmanes a Terrassa.
Dos conceptes animen l'expansio de la xarxa , l'autoocupació i la sostenibilitat. Es un bon projecte.
Els que encara no coneixeu aquesta formula us convido a entrar-hi a traves del web www.troc.com.
Us agradarà el concepte i també podeu treure uns diners de tot allò que no feu servir a casa i encara esta en condicions . 

TENIM UN NOU CÀRREC - COM AUGMENTAR LES POSSIBILITATS D'EXIT EN NORANTA DIES

ELS NORANTA DIES - COL·LEGI D'ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA 16 SETEMBRE 2010

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