CONSEJERO DELEGADO , ALGO MÁS QUE UN CONSEJERO

Hacía mucho tiempo que no hablaba tanto y tantas veces de la figura del Consejero Delegado.

El caso es que de forma simultanea hemos participado en la reorganización de dos empresas de tamaño pequeño o no tan pequeño dándose la circunstancia de que la constitución de la figura del Consejero Delegado con atribuciones y cierta participación en la vida de la empresa  ha sido una de las medidas adoptadas para conseguir los objetivos de nuestra misión.

Como siempre os hablo de casos reales con la confidencialidad obligada pero intentando sacar aquellas conclusiones que pueden ser de aplicación en situaciones similares.

Las dos empresas tienen en comun un consejo de administración formado por los socios, expertos en su tema, con deseos de ejercer de consejeros pero conscientes de la necesidad de conservar el know how y experiencia que ellos atesoran sin interferir en la marcha del dia a dia de la empresa.

No es fácil. Sobre todo para aquellos que empezaron de la nada y han creado una empresa de éxito, que es el mayor patrimonio de la familia, tanto en el ámbito económico como en el social y que a lo largo de tanto tiempo han llevado el gorro de presidente, de técnico, de comercial o de torero cuando llegaba el camion fuera de horas y el operario de turno no estaba para descargarlo.

Aunque no es fácil, hay fórmulas, y en los dos casos hemos propuesto cosas más o menos parecidas, en la linea de un Consejo que haga de Consejo, un gerente de nueva incorporación, con un perfil comercial en un caso y un perfil operacional en el otro, y, sobre todo, la aparición de la figura del Consejero Delegado con funciones concretas más alla del Consejo.

En este tipo de empresas , contratar explicitamente un “director general” asusta y la solución pasa muchas veces por la contratación de un funcional con un galón más que le acredita como responsable del grupo, lo que no garantiza que no existan interferencias por parte de los consejeros en el dia a dia de la empresa.
 En palabras de uno de estos directivos: “los accionistas, cuando se presenten en la planta, deben notar, y lo saben , que están en su casa, pero no les vamos a dejar entrar en el día a día porque no es su función y porqué cualquier interferencia en los planes estudiados y planificados  por el equipo se traduciría inevitablemente en retrasos e ineficiencias” que no nos podemos permitir.

Si es necesario así se lo diremos.

El papel lo aguanta todo y cualquier organigrama y descripción de funciones en cada puesto de trabajo es perfecto hasta que deja de serlo, porque la realidad, muchas veces, nos arrastra y una cosa es lo que nos proponemos y decimos que haremos y otra muy distinta lo que acabamos haciendo.

Para evitar esto, es necesario definir unos “espacios” donde se pueda dar salida a todas estas “energías”de manera eficiente y práctica sin interferir las operaciones normales.

 La solución adoptada en los dos casos ha sido:

Por un lado, la definición de la figura de un Consejero Delegado que es el único que da instrucciones precisas y orientaciones al responsable operacional, siendo la “voz” del consejo para, valga la redundancia, aconsejarle y guiarle, presionarle o defenderle segun las circunstancias.

Y por otro, la creación de un “Comité” de Producto y Desarrollo, donde tienen cabida los consejeros “expertos” que pueden aportar muchísimo valor, y donde se habla de producto , mercados , tarifas, competencia, desarrollo. Donde, después de cada comité , los miembros operacionales o los propios consejeros se llevan sus “deberes” en los diferentes ámbitos y reportarán en el siguiente.

Tenemos así una empresa estructurada, con un consejo que se reune con el Director General cada mes para realizar el seguimiento presupuestario, un Comité De Dirección que se reune semanalmente para el seguimiento de las operaciones, produccion, ventas, calidad, servicio, seguridad etc. y un comité CPD que se reune periódicamente con la participación de algunos socios que aportan su visión estrategica y conocimiento del producto o de los mercados.

Es una organización sencilla, ligera y estructurada.

Como casi siempre, el éxito dependerá sobre todo de las personas y de sus actitudes, de la aceptación o del rechazo de esta estructura y, muy importante, del rigor y disciplina de los socios en hacer aquello que han dicho que harían y que no es poco.

Todo esto, dicho así, no diré que parece fácil, pero a alguien se lo podría parecer. Os aseguro que no es así y también que el papel del asesor externo es fundamental para dar solidez al proyecto, “controlar” las emociones, los sentimientos, las expectativas de cada uno de los miembros de la organización, ayudar a definir quien hace qué, dar seguridad y confianza por arriba y por abajo, marcar la ruta, el calendario y definir muy bien los objetivos.

 

Saludos

Francesc